Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x
مشاوره و آموزش مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک
با بهره گیری از مدلهای جاری در دنیا و با توجه به تجربیات سازمانهای موفق و برگزیده
دوره ویژه کارگاهی آنالیز شغل و تهیه شناسنامه شغل به روش هی گروپ
دوره های کارگاهی با تعداد بسیار محدود متخصصین تشکیل می شود و مدرس دوره که دوره را در مؤسسه هی گروپ طی نموده و در پروژه تهیه شناسنامه شغل با ایشان همکاری داشته، بر تمامی موارد تهیه شده توسط شرکت کنندگان نظارت می کند
دوره های آموزش مجازی، با محتوایی غنی
دوره ها به صورت خودآموز طراحی شده اند، هرچند امکان پاسخگویی به سؤالات نیز وجود دارد
دوره های تخصصی و عملی مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک
بر اساس مدلهای روز دنیا و با رویکرد کارگاهی و اجرایی برگزار می شوند

دو نقش همزاد استخدام و ایجاد تعهد در پرسنل

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 

موفقیت سازمانها در اساسیترین سطح وابسته به استخدام مدیرانی است که بتوانند کارکنان استخدام کرده و تعهد آنان را تقویت کند. (فای هانسن)

مدیران در شرکت خدمات حفاظتی آللاید بارتون که بزرگترین شرکت آمریکایی در زمینه خدمات حفاظتی محسوب می شود تقریباً همه کارهای سنگین را بر عهده دارند.

آللاید بارتون با بیش از سه هزار مشتری که دویست تای آنها جزو پانصد شرکت برتر در رده بندی فورچون هستند بایستی همیشه برای فراهم نمودن چهارصد تا پانصد نیروی حفاظتی در کارگاه جدید در عرض دو یا سه هفته آماده باشد؛ زیرا ممکن است کارفرمای مشتری ناگهان نیرو برای نوبتکاری بخواهد و یا حادثه ای اتفاق افتاده باشد و یا اتفاقی رخ داده باشد که سطح بالاتری از حفاظت را نیاز داشته باشد. شکستن در یک شرکت و وارد شدن به آن و یا شلیک وحشیانه در محوطه یک دانشگاه می تواند تقاضای ناگهانی و پیش بینی نشده برای استخدام تعداد زیادی نیروی حفاظتی ایجاد کند.

مدیران در صد منطقه از شرکت مسؤول موج بزرگ تقاضا برای استخدام و آموزش استخدام شدگان جدید هستند.

جیم گیلِس افسر ارشد نیروها و قائم مقام مدیر سرمایه انسانی می گوید: “در مرکز فرماندهی ما هم به تقاضای خرد و هم تقاضای کلان توجه داریم ولی مدیران محلی ما در هر بازاری روندها را تحت مدیریت خود دارند” “ما متوجه شدیم که حتی با بمباران تقاضا، می توانیم جوابگوی نیازها باشیم. این سیستم نظیر اتومبیلی که به صورت کارآمد سوخت مصرف می کند، است”.

در هزاران شرکت مثل آلاید بارتون، مدیران منطقه ای مسؤول استخدام، آشنا نمودن جدیدها با شرکت، آموزش و ایجاد تعهد نیروهای جدیدالاستخدام هستند. موفقیت ایشان بر اساس آخرین بررسی های به عمل آمده تنها به توانایی تغییر سریع در نیازهای کارگزینی نیست بلکه به خلق محیطی برای درگیر کار کردن کارکنان نیز وابسته است.

مدیریت نوسانات

شرکت آلاید بارتون که در ایالت پنسلوانیا در پادشاهی پروس بنیانگذاری شده، در طی نه سال تعداد کارکنان خود را با توجه به رشد سازمانی و اندوخته مالی از هشت هزار نفر به پنجاه و سه هزار نفر افزایش داده است. تقاضای قوی برای حفاظت از کارگاهها و فضاهای آموزشی، درآمدی معادل یک و نیم میلیارد دلار در سال 2007 برای شرکت مهیا کرد.

گیلِس بر پیش بینی های طولانی مدت و کلی نیازهای کارگاهها برای همه سمتها تمرکز نکرد. او می گوید: “ما آینده را بر اساس نیازهای سطوح مختلف سازمان برنامه ریزی می کنیم.” مهارتهای مختلف مورد نیاز برای سطوح مختلف در چند سال گذشته تغییر کرده اند. ما نیز در حال آماده کردن سرگروهها برای مرحله بعد و حرکت از یک سطح به سطحی دیگر تمرکز کرده ایم.

برای شرکتهایی که در زمینه حفاظت شرکتهای با حاشیه سود پایین فعال هستند، همیشه هزینه بالا یک عامل تعیین کننده است. آلاین بارتون در دوره سریع رشد و سطوح بالای نگهداری مشتریان قرار دارد، ولی تغییرات سریع تقاضا و اتحاد پایدار در صنعت، تغییرات غیرقابل پیش بینی کارمند یابی را ندا می دهد.

گیلس همچنین یادآور می شود که “نقشه کشیدن برای نیاز به نیروی انسانی بسیار مشکل است؛ زیرا ما بایستی آماده هماهنگ کردن نیروها پس از اکتساب کار باشیم”.

مدیران آلاید بارتون معمولاً ارتباطاتی قوی با خزانه های اصلی شامل سازمانهای عمومی، سازمان اطلاعات و امنیت ایالات متحده، پلیس مرکزی و محلی برقرار می کنند.

گیلس در این مورد می گوید که ما خود این ارتباطات را پرورش می دهیم.

آلاید بارتون برای نیازهای فصلی در سطح ملی نظیر تقاضای بالا از سوی خرده فروشان در فصل تعطیلات از خزانه های کارجویان منعطف استفاده می کند.

گیلس همچنین می گوید که کلید موفقیت ایجاد انعطاف پذیری برای نقل و انتقال نیروها به جایی که تقاضا بالاتر است، می باشد.

مدیران محلی و کسانی که مستقیماً به ایشان گزارش می کنند، گروههای جدید الاستخدام را برای پاسخ گویی به موج بلند تقاضا آموزش داده و با محیط آشنا می کنند. تعداد زیادی از مدیران شرکتها پس از طی سالیان به سمتهای فعلیشان دست یافته اند. در فیلادلفیا یعنی در جایی که این شرکت پایه گذاری شد، پنجاه درصد از مدیران از سطوح پایین سازمان ارتقا یافته اند.

گیلس می گوید که پنجاه درصد، هدف اصلی ما برای شعبه های دیگر نیز هست. ولی همچنین پاییدن منابع خارجی هم به دلیل آمیخته شدن عقاید جدیدی که استخدام از خارج سازمان با خود به همراه می آورد؛ بسیار مفید خواهد بود.

آلاید بارتون به این نتیجه رسیده است که برنامه های آموزش رسمی بهترین وسیله برای مأموریتهای حفاظتی نیستند. در عوض مدیران کارمندان جدید را ارشاد نموده و آنان را زیر سایه کارگرانی که سابقه کاری بیشتری دارند، قرار می دهند. مدیران به طور همزمان باید اطمینان یابند که هر دو گروه جدیدالاستخدام و قدیمی در مأموریتشان و همکاریشان نسبت به شرکت متعهدند.

مدیریت اشتغال

وقتی مدیران شرکتهایی نظیر آلاید بارتون مسئولیتهای زیادی برای استخدام و آموزش کارکنان جدید قبول می کنند، دانستن نحوه انتخاب کاندیداهای مناسب برای سمتهای مدیریتی بسیار حیاتی می شود.

کاندیداهای مشاغل مدیریتی بایستی مهارتهای استخدام و ایجاد تعهد کارکنان داشته باشند.

تام راس رهبر جهانی امور مشاوره و مطالعات رهبری در مؤسسه گالوپ که تحقیقاتی در سطح کلان و در زمینه تعهد کارکنان انجام می دهد، می گوید: “ما می دانیم که مدیران کلید تعهد افراد هستند” گالوپ از دهه گذشته تاکنون ده میلیون نفر از کارمندان را مورد مطالعه قرار داده است تا الگویی جهانی برای به ایجاد تعهد ایجاد کند.

مقیاسهای تعهد به عنوان شاخص راهنما برای عملکرد مالی آتی پدیدار شده اند.

راس گزارش داده است که مدیران اجرایی پنجاه شرکت برتر فورچون در تجزیه و تحلیلهایشان از تعهد کارکنان نیز نام برده اند.

بررسی های توسعه یافته توسط گالوپ و دیگر مشاوران نشان می دهند که کارکنان متعهد کارآتر و مفیدتر، مشتری مدارتر بوده و ترجیح می دهند که برای شرکت متبوع خود کار کرده و محصولات و خدمات شرکت خود را به همه پیشنهاد می دهند و کمتر احتمال دارد که دوست داشته باشند شرکت را ترک کنند.

گالوپ سطح تعهد کارکنان را با مجموعه ای شامل دوازده سؤال که معیار رفتار کارکنان در ارتباط با میزان خروجی تولید شده است، می سنجد. گالوپ این مجموعه را Q12 نامیده است. رهبران سازمان، مدیران محلی و کارکنان دیگر می توانند اثر مستقیمی روی رفتار هایی که با فرآیند Q12 تعریف شده اند بگذارند.

گالوپ حتی هزینه عدم تعهد را نیز محاسبه کرده است. این محاسبه نشان می دهد که کارگران هجده ساله و بالاتر به میزان هجده درصد متعهد نشده اند که برای کل اقتصاد ایالات متحده سالانه هزینه ای معادل سیصد و هشتاد و دو میلیارد دلار به جای می گذارد. بررسی شش ماهه مسائل تعهد از سوی گالوپ عدم تعهد فزاینده ای را در نیمه دوم سال 2006 نشان می دهد.

مطالعات دیگری اثر عدم تعهد را در سطح عملکرد پرسنل در همه گروههای سنی و جمعیتی گزارش می دهند. یک بررسی جهانی انجام شده توسط گروه "واتسن ویات" مشخص ساخت که شرکتهای کانادایی با سطوح بالاتر تعهد، میزان بالاتری از درآمد (TRS) و سهم بازار بالاتر و همچنین سطح بالاتری از بهره وری در مقایسه با سطح تعهد پایین تر را برای سهامداران به ارمغان می آورد.

در سال 2007، شرکتهایی که از سطح تعهد بالایی برخوردار بودند، درآمد کل 1/24 و 484000 دلار درآمد به ازای هر کارمند را در مقایسه با درآمد کل 6/14 درصدی و 328000 دلاری شرکتهای با سطح تعهد پایینتر را گزارش نمودند. این شاخصهای مالی اهمیت تعهد نشان می دهند که شرکتها باید فرآیند انتخاب و استخدام را به منظور وارد نمودن عوامل تعهد تغییر دهند.

راس می گوید که “کارفرمایان معمولاً روی اینکه آیا کاندیداها از مهارت کافی برای اینکه بتوانند نقش محوله را به خوبی انجام دهند، تمرکز می کنند.” ولی این مسأله، موضوع بزرگتری را در مورد تقویت تعهد کارکنان دیگر توسط کاندیداها تقویت می کند. دانستن اینکه کاندیدا تنها یک فرد کارگر نیست؛ بلکه کسی است که می تواند تعهد تیم را تقویت کند، بسیار حیاتی است. این کارکنان بیشترین نیروی بالقوه برای کارهای مدیریتی هستند. راس بین ویژگی های ناب شخصیتی و منش اکتسابی که با Q12 سنجیده می شود و تحت تأثیر تجربه فرد در شغل قرار می گیرد، تمایز قائل می شود.

راس همچنین می گوید که “در حال حاضر هدف، تکمیل یک سری سؤالات پیش از استخدام است که رفتارهای خاصی که می تواند پتانسیلی برای تعهد ایجاد کند را اندازه گیری کند.”

گالوپ گاهی تستهای خاص تعهد رفتاری را در زمانی که تصمیم به استخدام مدیر از داخل سازمان استفاده می کند و اکنون نیز ابزارهایی برای درجه بندی کاندیداها بر اساس تواناییشان برای تقویت تعهد تیم در دست دارد و در حال تصحیح تست برای تعریف اجزای مشخص در رفتارها می باشد.

راس بر این باور است که تستهای پیش از استخدام به منظور توانایی هایی که قادر به خلق تعهد هستند، در حال حاضر موضوعی علمی است.

“ما می توانیم افرادی را که توانایی انجام فرآیند تقویت تعهد را دارند، مشخص نموده و اگر سه یا چهار کاندیدا داشته باشیم که مهارتهایشان تقریباً در مقایسه با هم در یک سطحی قرار داشته باشند، این مورد می تواند تعیین کننده باشد.”

گالوپ مشخص نموده که شاخصهای حیاتی توانایی تقویت تعهد دیگران، رفتارهای شخصیتی و نه مهارتهای آموخته شده است. فرآیند انتخاب کاندیدا تنها فرصت برای اطمینان یافتن در مورد مفید بودن برای شرکت ازطریق بهترین استعدادهای مدیریتی است.

راس توضیح می دهد که “مهارتهای اساسی برای انجام کار مشخص هنوز کلید ارزیابی کاندیدا است، ولی عامل دوم توانایی ایجاد تعهد است.” “ارزش آفرینی یک توانایی طبیعی است و فقط به خاطر امیال شخصی کاندیدا نبوده و مرهون تیم است.”

تحقیقات گالوپ نشان می دهد که امکان اندازه گیری و تعریف این رفتار از طریق سؤالات رفتاری وجود دارد. برای اشاره کردن به سؤالات درست، گالوپ حدود ده هزار سؤال اعتبار سنجی شده پیش استخدامی را مرور کرد تا مجموعه ای را کشف کند که سازمانها را قادر می کند کاندیداهایی که توانایی تقویت سطح تعهد را دارند، ارزیابی نماید.

این رویکرد به شرکتها این اجازه را می دهد که مدیرانی با پتانسیل بالا را به منظور انتخاب کاندیداهایی که توانایی ارتقای تعهد در بین همکارانشان را دارند استخدام نمایند.

راس یادآوری می کند که “ تعدادی از سؤالات، جوابهایی را بیرون می کشند که به آسانی به عنوان هنجارهای اجتماعی تعریف شده اند. به همین خاطر ما سؤالات مختلفی که جوابهای پذیرفته شده اجتماعی را به خاطر نمی آورند، را به منظور پرهیز افراد از جوابهای از پیش تعیین شده استفاده می کنیم.”

راس می گوید “ اگر کسی بخواهد که این سیستم را به بازی بگیرد، ما می توانیم آن را در بعضی قسمتهای مشخص بفهمیم.”

اگرچه گالوپ نتیجه کامل تحقیقاتش را در مورد رفتارهای خاصی که نشان دهنده پتانسیلهای مدیران بیرونی است را منتشر نمی کند، راس از روی میل شخصی، عوامل عمومی که در این تحقیقات کشف شده توضیح می  دهد.

او می گوید: “ بهترین مدیران روابط مستحکمی را ایجاد کرده و هر شخص را یک انسان کامل و نه یک وسیله می بینند ... که این موضوع به ایشان توانایی می دهد که افراد را برای رسیدن به هدف بسیج کنند.”

تحقیقات گالوپ نشان می دهد که سؤال اساسی زمانی که یک مدیر در شغلی قرار می گیرد، این است که آیا مدیر روی نقاط قوت کارمند انگشت می گذارد و یا روی نقاط ضعف وی پافشاری می کند و یا اینکه اصلاً کارمند را نادیده می انگارد؟ اگر مدیر روی نقاط قوت کارمند تمرکز کند، احتمال اینکه کارمند لاقید شود یک درصد است.

اگر مدیر روی نقاط ضعف کارمند تمرکز کند، این احتمال به بیست درصد افزایش پیدا می کند؛ و اگر کارمند را نادیده بگیرد، نرخ عدم تعهد به چهل درصد خواهد رسید.

نکته اساسی این است که تعداد زیادی از کارکنان می توانند با رفتارهای مدیریتی درست، از لاقیدی خارج گردند. انتخاب کاندیداهای مناسب برای سمتهای حساس مدیریتی تنها تأمین کننده مهارتهای اساسی برای سطوح سازمان نیست بلکه توانایی تقویت تعهد نیروی کار به عنوان جزئی دیگر  از  این کل است.

ترجمه از مجله اینترنتی مدیریت

 

اصل مقالات قبلی سایت به ترتیب بازدید