Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x
مشاوره و آموزش مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک
با بهره گیری از مدلهای جاری در دنیا و با توجه به تجربیات سازمانهای موفق و برگزیده
دوره ویژه کارگاهی آنالیز شغل و تهیه شناسنامه شغل به روش هی گروپ
دوره های کارگاهی با تعداد بسیار محدود متخصصین تشکیل می شود و مدرس دوره که دوره را در مؤسسه هی گروپ طی نموده و در پروژه تهیه شناسنامه شغل با ایشان همکاری داشته، بر تمامی موارد تهیه شده توسط شرکت کنندگان نظارت می کند
دوره های آموزش مجازی، با محتوایی غنی
دوره ها به صورت خودآموز طراحی شده اند، هرچند امکان پاسخگویی به سؤالات نیز وجود دارد
دوره های تخصصی و عملی مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک
بر اساس مدلهای روز دنیا و با رویکرد کارگاهی و اجرایی برگزار می شوند

بهبود و توسعه کیفی شایستگی‌ها

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

مکرر گفته شده که شايستگي هاي مديريتي شبيه كوه يخ هستند كه مهارت و دانش در قله آن قرار دارند. بسیاری از عناصر شايستگي ها، كمتر قابل مشاهده هستند، اما به طور گسترده رفتار را كنترل و هدايت مي كنند. این قبیل شایستگی‌ها نظیر صفات اختصاصي و انگيزه ها همانند سطح زيرين كوه يخ هستند و در اعماق وجود فرد قرار دارند. مسلماً سازمانهايي كه از شايستگي‌ها در انتخاب و توسعه افراد در نقشهاي كليدي استفاده مي كنند آسيب‌هاي بالقوه ناشي از به كارگيري نادرست را كاهش مي دهند.

موفقيت يك فرد در سازمان تا حد زیادي به این فرآیند و اينكه فرد تا چه اندازه در نقش مناسب خود قرار گرفته است، بستگي دارد. تجربه نشان داده صفاتي كه سبب ايجاد عملكرد بهتر در يك فروشنده يا يك مهندس مي گردد لزوماً يك مدير با عملكرد بهتر نمي سازد. اما اگر این صفات شناخته شدند، به چه ترتیبی در افراد مورد نظر توسعه داده می‌شوند؟

مفاهیم جدید مدیریت منابع انسانی همگی بر اقدام مشترک مدیر عملیاتی و ستاد پشتیبانی متخصصان منابع‌انسانی در اجرای عملیات منابع انسانی اتفاق نظر دارند. برون‌سپاری اقداماتی نظیر ارتقا، برنامه‌ریزی توسعه فردی، کارراهه شغلی و حتی جبران خدمات به واحد امور اداری یا منابع انسانی و سلب مسئولیت در این مسائل حیاتی دیگر از مدیران پذیرفته نیست. با این وصف کار مشترک مدیران عملیاتی و متخصصین منابع انسانی می‌تواند گامی در جهت تضمین موفقیت پروژه‌های بهبود منابع انسانی باشد.

دسته بندی شایستگی‌ها:

شایستگی‌ها مورد نظر شرکتها را می توان به دو دسته عمده تقسیم نمود:

شایستگی‌های عمومی رهبری و مدیریتی : این شایستگی‌ها برای مدیریت و رهبری در هر سازمانی ضروری هستند. با توجه به سطح سازمانی و مزیتهای رقابتی شرکت عمق آنها در شرکتهای مختلف متفاوت است.

دانشها و مهارتها:

مواردی نظیر آگاهی از قوانین کار و تأمین اجتماعی محیط مورد فعالیت؛ استراتژی؛ سازماندهی و تقسیم کار؛ اصول شایسته‌گزینی و مدیریت کارراهه شغلی کارکنان؛ مدیریت تغییر و سیر روانی کارکنان در مواجهه با تغییر و اقدامات تسهیلگرانه؛ تیم‌سازی و توسعه و انگیزش در کار تیمی؛ به‌کارگیری تکنولوژی اطلاعات و ...

نگرشها و توانمندی ها:

شایستگی‌ های نگرشی و توانمندی: نظیر توانایی و وسعت فکر؛ اثربخشی رهبر؛ مدیریت خود؛ آگاهی نسبت به اجتماع و اثر روابط و وقوف بر اهمیت ایمنی؛ دید کارآفرینانه کسب‌و‌کاری و تحلیلهای هزینه فایده و نه صرفاً بر اساس موقعیت روزمره‌گی و کارمندی.

دیدگاه متناسب نسبت به کسب‌و‌کار پر چالش امروزی؛ هدفگذاری توافق و هدایت عملکرد کارکنان؛ قضاوت در مورد اولویت مشکلات و انتخاب راه‌حل برگزیده؛ جامع‌نگری با توجه به افراد و گروهها؛ فرهنگها و سازمانها که سازنده جو سازمانی هستند؛ تمرکز روی کسب‌و‌کار و مشتریان و بازار؛ الهام بخش بودن برای کارکنان برای رسیدن به مأموریتها سازمانی؛ آموختن از تجربه؛ به دنبال بهبود بودن؛ شبکه‌سازی و کار شبکه‌ای حرفه‌ای در جهت اهداف کسب‌و‌کار نظیر استخدام، حل مشکلات تخصصی و ...؛ مشارکت؛ توسعه افراد و کار تیمی

هر کدام از این شایستگی‌ها از تعاریف و مشخصه‌های رفتاری برخوردار هستند که علاوه بر شناسایی آن در کاندیداهای استخدام/ ارتقا می‌توان آنها را توسعه نیز داد.

سطح مورد نظر از هر کدام از شایستگی‌ها

میزان و عمق هر کدام از شایستگی‌های مزبور در سطوح مختلف سازمان متفاوت خواهند بود. به منظور اجرای آن بایستی خطوط لوله‌ای کارراهه شغلی (Career Pipeline)را در نظر داشت. با توجه به این اصول، کارکنان در حرکت خود روی خطوط لوله‌ای برای رسیدن به سطوح مختلف کارراهه شغلی، سطح دانش، مهارت و توانمندی مورد نیاز را کسب کرده و به قدر کافی در آن عمیق می‌شوند. با ارزیابی توان بالقوه طولانی مدت، تقاضا برای کارراهه آینده فرد و درنتیجه اهداف توسعه‌ای کارراهه مشخص می شود تا بتوان بر اساس آن تناسبی بین اهداف فردی و نیازهای سازمانی برقرار نمود. در این وضعیت فرد می تواند یکی از وضعیتهای عمومی‌گرا، عملکرد وظیفه‌ای‌گرا و نیز کارشناس[1] را برای آینده خود معرفی کند تا سازمان بتواند آن را با نیازهای آتی خود سنجیده و برنامه کارراهه فردی را مشخص کند. بدین ترتیب:

v عمومی‌گرا: کسی است که برای مدیریت بر عملکردهای وظیفه‌ای/ واحدهای مختلف پیشرفت خواهد کرد. (مثل منابع‌انسانی، بهره‌برداری و تعمیرات) کاربردهای آینده می تواند مدیریت بر چند عملکرد وظیفه‌ای[2] MMF و یا نقشهای بالاتر خطوط لوله ای نیز باشد.

v عملکرد وظیفه‌ای‌گرا: در این حالت فرد از راه خطوط لوله ای در داخل عملکرد وظیفه‌ای و یا واحد پیشرفت خواهد کرد. وی به احتمال زیاد در بین زیر واحدهای مختلف از یک واحد وظیفه‌ای خواهد چرخید.

v کارشناس: این فرد در مسیر کارراهه مشخص شده کارشناسی پیشرفت خواهد‌کرد و بالقوه می‌تواند به یک متخصص پیشرو در زمینه تخصصی خود تبدیل شود.

خطوط لوله ای کارراهه شغلی

Career Cross Road Model


تکنیکهای اجرا:

پس از مرور نتایج حاصل از مدیریت عملکرد فرم توسعه فردی با مشارکت مدیر واحد تکمیل شده و با در نظر گرفتن برنامه کارراهه شغلی فرد مبنای برنامه توسعه فردی قرار خواهد گرفت

مرسوم است که برنامه توسعه کارراهه در چهار سطح به همراه برنامه‌ریزی متناسب تعیین گردد. این سطوح عبارت خواهند بود از:

ابتدایی: آشنایی با اصول و مفاهیم اولیه

میانی: مفاهیم پایه‌ای و کاربرد آن در زمینه مورد نظر دانشی را به درستی درک کرده

پیشرفته: مفاهیم پیشرفته و کاربرد آن در زمینه دانشی مورد نظر را به خوبی درک کرده

متخصص: درک بسیار عمیق از دانش مورد نظر در حد آستانه آن داشته و به کارهای تحقیق و توسعه در آن مشغول خواهد بود.

از ابزارهای مختلف برای دستیابی به این سطوح بایستی استفاده نمود. بر اساس نتایج مستخرجه از سیستم مدیریت عملکرد و شناسنامه‌ و پیشینه آموزشی فرد و الزامات شغل از آموزش، هدایت و ارشدیت بدین منظور استفاده خواهد شد.

بخشی از این موارد که عمدتاً در لیست شایستگی‌های عمومی دانشی عمومی رهبران ذکر شده‌اند، به صورت آموزش و مهارت آموزی برای کارکنان خبره مدیریتی خواهد بود. این آموزش به صورت کلاسهایی با سرفصلهای مشخص که در اختیار شرکت قرار خواهد گرفت انجام پذیر است.

در کنار این آموزشها، بسیاری از آموزشهای تکمیلی از طریق ابزارهای مختلف نظیر شبکه ارتباطی ایمیل و نیز شبکه‌های اجتماعی و کمک به حل مشکلات روزمره در تکمیل آموزشها و به صورت هدایت و مربی‌گری (Coaching) و برای آگاه کردن فرد به توانایی‌های خود و همراه کردن وی لازم است صورت گیرد.

ارشدیت (Mentoring) هم یکی دیگر از ابزارهای مکمل است که فرد باسابقه، مورد وثوق و ارشدی که علاقه‌مند به راهنمایی بوده و زمان این کار را نیز در اختیار دارد، به منظور انجام راهنمایی‌های عمومی از بین پیشکسوتان سازمان و با پذیرش فرد تازه‌وارد انتخاب شده و برخی از مسائل که ممکن است همگی مستقیماً از جنس حرفه و تخصص هم نباشند، با کمک ایشان و در تکمیل روشهای قبلی روشن خواهد گردید.

مراد احمدی پور

مشاوره مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک

www.isurvey.ir

 

 

اصل مقالات قبلی سایت به ترتیب بازدید