سیر روانی مدیریت تغییر در سازمان

فعالان کسب و کار به روشنی می بینند که ماهیت نیروی کار، تکنولوژی مورد استفاده به منظور خلق ارزش افزوده، سیاست های جهانی عرصه رقابت در کنار روندهای اجتماعی به سرعت تغییر می کنند. این مثالها گذشته از ضربه های اقتصادی هستند که در محیط خرد اتفاق می افتند. به همین منظور رهبران سازمانهایی که به رشد و بقا می اندیشند بایستی قابلیت تطابق با محیط را به عنوان یکی از قابلیتهای مهم در نظر داشته و مجموعه خود را منعطف نگه داشته و به سوی تغییر سوق دهند. به همین دلیل است که اکنون توانایی تسهیل گری تغییر یکی از شایستگی های اساسی لازم برای فعالیت حرفه ای در مدیریت منابع انسانی مورد توجه این رهبران قرار گرفته است.

طبیعت انسانی تمایل دارد به عادت ورزیدن خو بگیرد و معمولاً ترجیح می دهد که امور به روال گذشته (حتی اگر ناکارآیی آنها اثبات شده باشد) انجام شوند؛ چون پدیده مجهول می تواند موجب وحشت شده و امنیت موجود در وضعیت پیش رو تضمین شده نیست. در مقابل رهبران کسب و کارها در هنگام مواجهه با ضرورت انجام تغییر، از مدیران و متخصصان منابع انسانی به عنوان خبرگانی که رفتارهای انسانی و اجتماعات را به خوبی می شناسند، انتظار دارند که به کمکشان آمده و استراتژی مناسب را برای جا انداختن شرایط جدید در بین جمعیت هدف تدوین نموده و با همراهی مدیران ارشد موفقیت تغییر را تضمین کنند. بدین ترتیب ایشان باید واکنش کارکنان را در هر یک از مراحل سنجیده و همسویی آن را با استراتژی کلی و واقعیتهای جدید و مطلوب تطبیق دهند. با این تطبیق امکان تجویز را حلهای مورد نیاز پدید آمده و مدیران و دست اندرکاران تغییر نیز خواهند دانست که در مقابل واکنش های کارکنان چه تدبیری بیاندیشند.

مطالعه تغییر نشان می دهد که پس از شروع تغییر به منظور رسیدن به سطح بهره وری بالاتر، ابتدا بهره وری به میزان بسیار محسوسی پایین آمده و در صورت واکنش های مناسب از قبیل حمایت مدیریت ارشد و نیز تهیه خوراک اطلاعاتی متناسب با هر مرحله به سطح قابل قبولی افزایش می یابد. در صورتی که واکنش های مناسب در زمان مورد نظر بروز پیدا نکنند، علاوه بر اینکه تغییر به شکست خواهد انجامید، نتایج ناخواسته ای از قبیل  سرشکستگی و خروج کارکنان و کاهش بهره وری به حتی پایین تر از حد اولیه منجر خواهد شد.

همانطور که در نمودار تغییر به تفصیل نشان داده شده، ابتدا همه نسبت به تغییر خوشبینند. اما پس از مدتی حس می کنند که توطئه و خیانتی در کار است، به همین دلیل احساس زیان می کنند و در پی آن عصبانی می شوند. می بینند که عصبانیت شان تأثیری نداشته، به همین علت می ترسند و در برابر تغییر مقاومت می کنند. در این زمان است که باید ریشه های فردی، اقتصادی و گروهی تغییر شناخته شده و فواید تغییر به خوبی برای کارکنان توضیح داده شود. چون با این مقاومت بهره وری کاهش می یابد و افراد ترجیح می دهند فعالیتی نداشته باشند. تسهیل گران تغییر هنگامی که با مقاومت شدید در برابر تغییر مواجه می شوند، باید راه دیگری برای وارد شدن بیابند. اگر تغییر مورد نظر رد شده، تاکتیک دیگری باید امتحان شود. بایستی آنچه که برای افراد پشتیبان مهم است کشف شده و نقطه تمرکز تغییر برای جلب ترجیهات و رسیدن به اهداف عوض شود.

تاکتیک دیگری که تسهیلگران تغییر استفاده می کنند این است که با نزدیکان به افراد مقاوم به تغییر، دوستانه رفتار می کنند. با دستیاران اموراتشان، افرادی که به ایشان گزارش می دهند و یا افراد دیگری که با آنها وقت می گذرانند، رابطه برقرار کرده و طی این روابط اغلب اطلاعات ارزشمندی کسب کرده و همزمان راهی برای شنیده شدن اندیشه های جدید پیدا می کنند.

آنها همچنین حتی اگر بعضی از مدیران ارشد در مقابل ایده ها مقاومت می کنند، به سطوح پایینتر رفته و پشتیبان های جدید می سازند. با پشتیبان کافی، توانا خواهند بود که مدیران را هم به بازنگری قانع کنند.

در مقابل، بی تحرکی کارکنان حتی ممکن است به قطع کامل همکاری ایشان منجر شده و حتی تغییر را آنچنان ناگوار ببینند که خروج از سازمان یا گروه را به ماندن ترجیح دهند. تغییر چشم انداز و ترسیم تصویر بزرگ می تواند به درک لزوم تغییر کمک کند. در بسیاری از مواقع تغییر در کوتاه مدت دلخواه نیست. ایشان در این وضعیت به تصویر گسترده نگریسته و توضیح می دهند که چرا تغییر از دید بلندمدت یک حرکت درست است.

ضروری است تغییر دهندگان برای اینکه از متقاعد شدن کارکنان مطمئن شوند، نظر مخالفانشان را هم دانسته و برای آگاه کردن آنها از چیزهایی که نسبت به آن حساس هستند و انجام مباحث متقاعد کننده خود را آماده کنند.

اگر سازمان توانسته باشد که مفید بودن تغییر را به کارکنان بقبولاند، از خروج ایشان جلوگیری شده و مقدمات دوره انتقالی و گذار فراهم می آید. در این دوره انتقالی حتی اگر به حرکت و انرژی دوباره نیز منجر شود، باز بهره وری در پایین ترین سطح خود بوده و ناکارآیی مشهود است. مدیران و تسهیلگران نباید در این دره موقت ناامیدی، نسبت به انجام تغییر دلسرد شده و یا حتی این وضعیت را نتیجه نهایی تغییر ببینند. خطر بازگشت به وضعیت پیشین در این دوره تهدیدی اساسی است که باید با حمایت مدیریت ارشد و اظهار قاطعانه اینکه این فرآیند برگشت پذیر نبوده و نیز از بین بردن امید واهی کارکنان به برگشتن، از آن دوری کرد. اگر می خواهید که روند تغییر همچنان ادامه پیدا کند، روی پیام پافشاری کرده و بهترین مباحثه خود را تکرار نموده و در همان حال از فشار ضروری برای از میان برداشتن مخالفان استفاده نمایید. حال، کارکنان دیگر خود توانا به توصیف و تبیین تغییر شده و حتی در روش جدید فرصتهایی را خواهد دید که موجب جلب مشارکت ایشان می شود. در پی این مرحله بهره وری کمی افزایش پیدا می کند و حتی حس کمال به مشارکت کنندگان دست داده و از اینکه بخشی از تغییر بوده اند افتخار می کنند. این وضعیت موجب می شود که جهشی در بهره وری در مقایسه با وضعیت قبلی به وضوح مشاهده شود و تغییرگران به مراد خود برسند.

لازم به توضیح است که همه مراحل پیش گفته لزوماً در هر تغییری دیده نمی شود و اندازه تغییر، پیشینه سازمان در انجام تغییرات، میزان دانش و بلوغ سازمانی کارکنان و سیستم مدیریت دانش سازمان، در شدت بروز هر کدام از واکنش ها و یا حتی امکان میانبر زدن از روی تعدادی از مراحل همانطور که در نمودار هم با خطهای کمرنگتر نشان داده شده، در این روند تأثیرگذار است.

مراد احمدی پور دکتر نسیم بهنود

* منتشر شده در روزنامه دنیای اقتصاد هفتم اردیبهشت ۱۳۹۲

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Scroll to top