$doc->addStyleSheet('templates/'.$this->template.'/css/custom.css');
ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 

فعالان کسب و کار به روشنی می بینند که ماهيت نيروي كار، تكنولوژي مورد استفاده به منظور خلق ارزش افزوده، سياست هاي جهاني عرصه رقابت در کنار روندهاي اجتماعي به سرعت تغییر می کنند. این مثالها گذشته از ضربه هاي اقتصادي هستند که در محیط خرد اتفاق می افتند. به همین منظور رهبران سازمانهایی که به رشد و بقا می اندیشند بایستی قابلیت تطابق با محیط را به عنوان یکی از قابلیتهای مهم در نظر داشته و مجموعه خود را منعطف نگه داشته و به سوی تغییر سوق دهند. به همین دلیل است که اکنون توانایی تسهیل گری تغییر یکی از شایستگی های اساسی لازم برای فعالیت حرفه ای در مدیریت منابع انسانی مورد توجه این رهبران قرار گرفته است.

طبیعت انسانی تمایل دارد به عادت ورزیدن خو بگیرد و معمولاً ترجیح می دهد که امور به روال گذشته (حتی اگر ناکارآیی آنها اثبات شده باشد) انجام شوند؛ چون پدیده مجهول می تواند موجب وحشت شده و امنیت موجود در وضعیت پیش رو تضمین شده نیست. در مقابل رهبران کسب و کارها در هنگام مواجهه با ضرورت انجام تغییر، از مدیران و متخصصان منابع انسانی به عنوان خبرگانی که رفتارهای انسانی و اجتماعات را به خوبی می شناسند، انتظار دارند که به کمکشان آمده و استراتژی مناسب را برای جا انداختن شرایط جدید در بین جمعیت هدف تدوین نموده و با همراهی مدیران ارشد موفقیت تغییر را تضمین کنند. بدین ترتیب ایشان باید واکنش کارکنان را در هر یک از مراحل سنجیده و همسویی آن را با استراتژی کلی و واقعیتهای جدید و مطلوب تطبیق دهند. با این تطبیق امکان تجویز را حلهای مورد نیاز پدید آمده و مدیران و دست اندرکاران تغییر نیز خواهند دانست که در مقابل واکنش های کارکنان چه تدبیری بیاندیشند.

مطالعه تغییر نشان می دهد که پس از شروع تغییر به منظور رسیدن به سطح بهره وری بالاتر، ابتدا بهره وری به میزان بسیار محسوسی پایین آمده و در صورت واکنش های مناسب از قبیل حمایت مدیریت ارشد و نیز تهیه خوراک اطلاعاتی متناسب با هر مرحله به سطح قابل قبولی افزایش می یابد. در صورتی که واکنش های مناسب در زمان مورد نظر بروز پیدا نکنند، علاوه بر اینکه تغییر به شکست خواهد انجامید، نتایج ناخواسته ای از قبیل  سرشکستگی و خروج کارکنان و کاهش بهره وری به حتی پایین تر از حد اولیه منجر خواهد شد.

همانطور که در نمودار تغییر به تفصیل نشان داده شده، ابتدا همه نسبت به تغییر خوشبینند. اما پس از مدتی حس می کنند که توطئه و خیانتی در کار است، به همین دلیل احساس زیان می کنند و در پی آن عصبانی می شوند. می بینند که عصبانیت شان تأثیری نداشته، به همین علت می ترسند و در برابر تغییر مقاومت می کنند. در این زمان است که باید ریشه های فردی، اقتصادی و گروهی تغییر شناخته شده و فواید تغییر به خوبی برای کارکنان توضیح داده شود. چون با این مقاومت بهره وری کاهش می یابد و افراد ترجیح می دهند فعالیتی نداشته باشند. تسهیل گران تغییر هنگامی که با مقاومت شدید در برابر تغییر مواجه می شوند، باید راه دیگری برای وارد شدن بیابند. اگر تغییر مورد نظر رد شده، تاکتیک دیگری باید امتحان شود. بایستی آنچه که برای افراد پشتیبان مهم است کشف شده و نقطه تمرکز تغییر برای جلب ترجیهات و رسیدن به اهداف عوض شود.

تاکتیک دیگری که تسهیلگران تغییر استفاده می کنند این است که با نزدیکان به افراد مقاوم به تغییر، دوستانه رفتار می کنند. با دستیاران اموراتشان، افرادی که به ایشان گزارش می دهند و یا افراد دیگری که با آنها وقت می گذرانند، رابطه برقرار کرده و طی این روابط اغلب اطلاعات ارزشمندی کسب کرده و همزمان راهی برای شنیده شدن اندیشه های جدید پیدا می کنند.

آنها همچنین حتی اگر بعضی از مدیران ارشد در مقابل ایده ها مقاومت می کنند، به سطوح پایینتر رفته و پشتیبان های جدید می سازند. با پشتیبان کافی، توانا خواهند بود که مدیران را هم به بازنگری قانع کنند.

در مقابل، بی تحرکی کارکنان حتی ممکن است به قطع کامل همکاری ایشان منجر شده و حتی تغییر را آنچنان ناگوار ببینند که خروج از سازمان یا گروه را به ماندن ترجیح دهند. تغییر چشم انداز و ترسیم تصویر بزرگ می تواند به درک لزوم تغییر کمک کند. در بسیاری از مواقع تغییر در کوتاه مدت دلخواه نیست. ایشان در این وضعیت به تصویر گسترده نگریسته و توضیح می دهند که چرا تغییر از دید بلندمدت یک حرکت درست است.

ضروری است تغییر دهندگان برای اینکه از متقاعد شدن کارکنان مطمئن شوند، نظر مخالفانشان را هم دانسته و برای آگاه کردن آنها از چیزهایی که نسبت به آن حساس هستند و انجام مباحث متقاعد کننده خود را آماده کنند.

اگر سازمان توانسته باشد که مفید بودن تغییر را به کارکنان بقبولاند، از خروج ایشان جلوگیری شده و مقدمات دوره انتقالی و گذار فراهم می آید. در این دوره انتقالی حتی اگر به حرکت و انرژی دوباره نیز منجر شود، باز بهره وری در پایین ترین سطح خود بوده و ناکارآیی مشهود است. مدیران و تسهیلگران نباید در این دره موقت ناامیدی، نسبت به انجام تغییر دلسرد شده و یا حتی این وضعیت را نتیجه نهایی تغییر ببینند. خطر بازگشت به وضعیت پیشین در این دوره تهدیدی اساسی است که باید با حمایت مدیریت ارشد و اظهار قاطعانه اینکه این فرآیند برگشت پذیر نبوده و نیز از بین بردن امید واهی کارکنان به برگشتن، از آن دوری کرد. اگر می خواهید که روند تغییر همچنان ادامه پیدا کند، روی پیام پافشاری کرده و بهترین مباحثه خود را تکرار نموده و در همان حال از فشار ضروری برای از میان برداشتن مخالفان استفاده نمایید. حال، کارکنان دیگر خود توانا به توصیف و تبیین تغییر شده و حتی در روش جدید فرصتهایی را خواهد دید که موجب جلب مشارکت ایشان می شود. در پی این مرحله بهره وری کمی افزایش پیدا می کند و حتی حس کمال به مشارکت کنندگان دست داده و از اینکه بخشی از تغییر بوده اند افتخار می کنند. این وضعیت موجب می شود که جهشی در بهره وری در مقایسه با وضعیت قبلی به وضوح مشاهده شود و تغییرگران به مراد خود برسند.

لازم به توضیح است که همه مراحل پیش گفته لزوماً در هر تغییری دیده نمی شود و اندازه تغییر، پیشینه سازمان در انجام تغییرات، میزان دانش و بلوغ سازمانی کارکنان و سیستم مدیریت دانش سازمان، در شدت بروز هر کدام از واکنش ها و یا حتی امکان میانبر زدن از روی تعدادی از مراحل همانطور که در نمودار هم با خطهای کمرنگتر نشان داده شده، در این روند تأثیرگذار است.

مراد احمدی پور دکتر نسیم بهنود

* منتشر شده در روزنامه دنیای اقتصاد هفتم اردیبهشت 1392

 

مطالب، یادداشتها و مقالات مرتبط:

رهبری تلاشهای تغییر
مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills
در زمان تغییر، فرهنگ را در اولویت اول قرار دهید
تغییر منبع باز
تغییر را به صورت کارآ مدیریت کنید (گزارش سمینار 23 ژوئن 2012 SHRM)
نقشها و مسئولیتها  در تغییر سازمانی

نوشتن دیدگاه

از اینکه مطلب را مطالعه نموده و کامنت می گذارید متشکریم.


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

دوره های آموزشی مجازی
کاربردی و تنظیم شده بر اساس مدلهای نوین منابع انسانی دنیا
حاوی کلیپ و صوت توضیحات به همراه فرمها و مستندات مربوط

یادداشتهای تخصصی برای حرفه ای های منابع انسانی

بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

اکنون با فرارسیدن فصل بهار و سال نو؛ زمان مناسبی برای تعریف دوباره سرفصل فعالیتها و بازطراحی...

سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

از پنجره بیرون را تماشا می کنم جوانی ۲۰، ۳۰ ساله که ماسکی تیره هم به چهره دارد و با لباسی تیره...

دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

برای این که بتوانیم نسبت دانشگاه، صنعت و بازار را با یکدیگر و با جامعه به خوبی درک و توصیف کنیم،...

نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

به لطف پدربزرگ؛ دوره ای در کودکی، همراه کشاورزان زیسته ام. به روشنی، آنچه که تفاوت سبک کار و...

اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

معرفی اتومبیلی که توانایی استخدام مکانیکش را دارد در نمایشگاه اتومبیل بلژیک

دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

 گردهمایی یک روزه مدیران ارشد منابع انسانی دنیا به صورت آنلاین در 18 سپتامبر گذشته (برابر با 27...

مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

آیا به این فکر کرده اید که برای آگهی جذب در واحد منابع انسانی به دنبال افرادی با سابقه فعالیت و...

مزیت مدلهای جهانی HR

مزیت مدلهای جهانی HR

برخی از توصیه های مدیریتی که فارغ از آنچه که در شرکتهای پیشرو دنیا می گذرد، جنگلی از مدلها و...

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

مؤسسه ­ی مک­ کینزی در خصوص میزان چابکی (Agile) واحدهای عملکردی (سازمان، شرکت، واحد عملیاتی و...)...

آموزش مجازی منابع انسانی

آموزش مجازی منابع انسانی

خدمات غیر حضوری شرکت رایان راهبرد چابک شامل  آموزش های تخصصی غیرحضوری برای مدیران و متخصصان...

  • بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

    بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

  • سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

    سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

  • دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

    دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

  • نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

    نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

  • اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

    اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

  • دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

    دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

  • مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

    مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

  • HRBP* در 2025

    HRBP* در 2025

  • مزیت مدلهای جهانی HR

    مزیت مدلهای جهانی HR

  • منابع انسانی فعال یا منفعل

    منابع انسانی فعال یا منفعل

  • زود بازنشسته شویم یا دیر؟

    زود بازنشسته شویم یا دیر؟

  • شرکتهای با استاندارد بالای اخلاقی High Road

    شرکتهای با استاندارد بالای اخلاقی High Road

  • برنامه ریزی بودجه جبران خدمت برای سال 2019

    برنامه ریزی بودجه جبران خدمت برای سال 2019

  • مزایا برای کارکنان فردا

    مزایا برای کارکنان فردا

  • مدرک تحصیلی یا عملکرد و شایستگی؟

    مدرک تحصیلی یا عملکرد و شایستگی؟

  • طرح منابع انسانی چابک در گردهمایی مدیران HR دنیا

    طرح منابع انسانی چابک در گردهمایی مدیران HR دنیا

  • لایه زدایی برای چابکی

    لایه زدایی برای چابکی

  • برپایی تعهدو تعلق در سازمان

    برپایی تعهدو تعلق در سازمان

  • رویکردهای آتی در سازماندهی کار

    رویکردهای آتی در سازماندهی کار

  • کوفی عنان و نقش CHRO as Ambassador

    کوفی عنان و نقش CHRO as Ambassador

  • رویکرد کارراهه ای به پاداش

    رویکرد کارراهه ای به پاداش

  • ابعاد کار انعطاف پذیر

    ابعاد کار انعطاف پذیر

  • نقشها و مسئولیتها  در تغییر سازمانی

    نقشها و مسئولیتها  در تغییر سازمانی

  • مدل چهارسطحی ارزیابی اثربخشی کرک پاتریک

    مدل چهارسطحی ارزیابی اثربخشی کرک پاتریک

  • گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

    گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

  • حیطه نظارت مناسب مدیران

    حیطه نظارت مناسب مدیران

  • دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

    دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

  • منابع انسانی چابک

    منابع انسانی چابک

  • تعداد کارکنان منابع انسانی

    تعداد کارکنان منابع انسانی

  • پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

    پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

  • مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

    مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

  • ابزار خط زندگی (Lifeline)

    ابزار خط زندگی (Lifeline)

  • پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

    پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

  • الگوهای مرخصی استحقاقی

    الگوهای مرخصی استحقاقی

  • گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

    گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

  • واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

    واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

  • مدیریت عملکرد چابک کارکنان

    مدیریت عملکرد چابک کارکنان

  • پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

    پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

  • چالش کسب و کار: نسل Y

    چالش کسب و کار: نسل Y

  • گامهای اصلاح جبران خدمت

    گامهای اصلاح جبران خدمت

  • محاسبه ROI در آموزش

    محاسبه ROI در آموزش

  • بازطراحی واحد منابع انسانی

    بازطراحی واحد منابع انسانی

  • 9 نشانه فرهنگ کاری سمی

    9 نشانه فرهنگ کاری سمی

  • مزایای مشوق جذب کارکنان

    مزایای مشوق جذب کارکنان

  • انجمن مجازی منابع انسانی

    انجمن مجازی منابع انسانی

  • مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

    مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

  • دانلود فرآیند منابع انسانی

    دانلود فرآیند منابع انسانی

  • روشهایی نوین در آموزش

    روشهایی نوین در آموزش

  • نوکیا اشتباه نکرده بود

    نوکیا اشتباه نکرده بود

  • نرخ خروج خدمت ایران/ جهان

    نرخ خروج خدمت ایران/ جهان

  • دامهای ارزیابی اثربخشی آموزش

    دامهای ارزیابی اثربخشی آموزش

  • کلیپ روانه سازی Onboarding

    کلیپ روانه سازی Onboarding

  • مشاغل آینده

    مشاغل آینده

  • دانلود کلیپ اثربخشی آموزش

    دانلود کلیپ اثربخشی آموزش

  • نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی

    نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی

  • آموزش مجازی منابع انسانی

    آموزش مجازی منابع انسانی

  • سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

    سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

  • مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

    مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

  • شکاف در شایستگی های میانی

    شکاف در شایستگی های میانی

  • شیوه های گوناگون توسعه کارکنان

    شیوه های گوناگون توسعه کارکنان

یادداشتها و مقالات منتشر شده در وب سایت به ترتیب بیشترین بازدیدها