Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x
مشاوره و آموزش مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک
با بهره گیری از مدلهای جاری در دنیا و با توجه به تجربیات سازمانهای موفق و برگزیده
دوره های آموزش مجازی، با محتوایی غنی
دوره های کارگاهی با تعداد بسیار محدود متخصصین تشکیل می شود و مدرس دوره که دوره را در مؤسسه هی گروپ طی نموده و در پروژه تهیه شناسنامه شغل با ایشان همکاری داشته، بر تمامی موارد تهیه شده توسط شرکت کنندگان نظارت می کند
دوره های تخصصی و عملی مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک
دوره ها به صورت خودآموز طراحی شده اند، هرچند امکان پاسخگویی به سؤالات نیز وجود دارد

 

دوره های آموزشی مجازی تخصصی منابع انسانی

استراتژی منابع انسانی؛ ضرورتی کارگشا در به کارگیری تکنولوژی

چکيده:

هزينه هاي بالاي به کارگيري تکنولوژي سرمايه گذاران را وا مي دارد تا نسبت به جنبه هاي مختلف اختراع، نوآوري، انتقال و استفاده از تکنولوژي حساس باشند. در اين بين انسان به عنوان عامل زاينده تکنولوژي و در نهايت به کار گيرنده آن مي تواند تضمين کننده موفقيت و يا عامل اصلي شکست در به کارگيري تکنولوژي باشد. لذا مشورت با کارشناسان مسائل انساني در سازمان و استفاده از تکنيکهاي کارشناسان منابع انساني مي تواند نقاط ضعف موجود در سازمان را روشن نموده و به مديريت تکنولوژي در مورد فراهم نمودن زمينه هاي انساني تکنولوژي کمک نمايد.

تحولات در پيش رو در دنیای کسب و کار:

با نگاهی مدبرانه به دنياي کسب و کار تغيير و تحول مداوم در محيط را واقعيتي می بینیم که صنايع باقي در تنازع مذکور، لاجرم آن را پذيرفته و در صدد حفظ و افزايش تلاش خود براي بقا رشد در اين محيط هستند. از سوي ديگر، خواسته ها و ترجيحات متغیر افراد و گروههاي مختلف انساني مزيد بر علت شده است. نمونه بارز آن کارکنان سازمانها هستند که جویای سطح بالاتری از امنيت شغلي، ساعات کار انعطاف پذير، سيستمهاي حقوق و دستمزد و کارراهه شغلي عادلانه و آگاهانه اند. با اين وصف، عوامل موجود در داخل زنجيره عرضه به دنبال ثبات و شرايط قابل پيش بيني و عوامل خارج از اين مجموعه در پی تغيير متناسب با نوآوري در زمينه هاي محصول و فرآيند هستند. بدينگونه مي توان اين مساله را ترجماني از مبناي اصلي و پايه ي اقتصاد يعني خواسته هاي نامحدود در برابر منابع محدود دانست. در کنار این موضوع دارندگان بعضاً انحصاری تکنولوژی زیرکانه در پی نگه داشتن دانش تولید تکنولوژی در دستان خود و (در حالت خوشبینانه) تنها حاضر به انتقال مهارتهای بهره برداری از تکنولوژی به کاربران می باشند. به طوری که چانه زدن در نحوه انتقال آن از جنبه های فنی و انسانی از بخشهای مهم موفقیت برای وارد کننده تکنولوژی محسوب می شود. نحوه هدايت و مديريت چالشهاي موجود، تعيين کننده قدرت سازمان در محيط بي ثبات است و همين توانايي تضمين کننده موفقيت در اين فضاست. شايد قدري از زماني که بي ثباتي محيط مختص صنايع خاصي بود فاصله گرفته ايم؛ اکنون همه صنايع به نحوي درگير اين ماجرايند.

آسیا و خاورمیانه نیز وارد این رقابت نفس گیر شده است؛ مدیر یکی از شرکتهای بین المللی مستقر در آسیا به سؤال نشریه وال استریت ژورنال در مورد پیشرفت کسب و کار تکنولوژی در آسیا در مقایسه با دیگر نقاط دنیا چنین پاسخ می دهد:

مردم آسیا تکنولوژی را با اشتیاق و قوتی که سریعتر از بقیه نقاط دنیا به نظر می رسد، می پذیرند؛ از جمله می توان به تکنولوژی های اینترنت، تلفن همراه و تکنولوژی های دیگر اشاره کرد. امروزه بیش از یک میلیارد انسان از اینترنت استفاده می کنند که نیمی از آنها در آسیا زندگی می کنند.

رشد پدیده اینترنت در طول چند سال گذشته در آسیا اثرات مثبتی داشته است، ولی در همان حال افزایش جرم و جنایت از جمله کلاهبرداری اینترنتی، سوء استفاده از اطلاعات شخصی استثمار جنسی و تجاری از کودکان با میلیاردها دلار سود را نیز به دنبال داشته است.[1] مدیران کشورمان نیز به منظور حفظ و توسعه مزیتهای رقابتی باید این رشد مداوم را رصد کرده و برای تهدیدهای ناشی از آن نیز چاره اندیشی کنند. مباحثی چون انتخاب و نیز چگونگی و نحوه واردات تکنولوژی، مدیریت منابع انسانی الکترونیکی، طراحی زمانهای کاری متناسب با الزامات تکنولوژی همانند استفاده از نیروی کار در منزل و چگونگی به کارگیری کارکنان در کارهای با ماهیت پیوسته به نحوی که ضمن حفظ تعادل کار و زندگی، از تکنولوژی هم به نحو بهینه استفاده شود در کنار استفاده بیشتر از ماشین آلات خودکار در عملیات اداری منابع انسانی هر روز افقهای جدیدتری را در زمینه مدیریت تکنولوژی و منابع انسانی می گشاید.

تکنولوژي، عامل پر قدرت ترسيم کننده تغيير: در اين ميانه پر از تغيير، دگرگوني در تکنولوژي سريعتر و پر تأثيرتر از بقيه و از ديدي ديگر تعيين کننده تر از تغييرات ديگر ديده مي شود. به گونه اي که به گفته گوردن مور از بنيان گذاران شرکت اينتل، و طبق قانوني که به نام وي در ترمينولوژي مديريت تکنولوژي مصطلح گرديده، هر هجده ماه قدرت موجود در ريزتراشه ها دوبرابر و قيمت آن نصف مي شود. بدين گونه ضروري است که صرف هزينه براي روزآمد نمودن تکنولوژي و به تبع آن آموزش مداوم و روزآمد کارکنان به ديده سرمايه گذاري نگريسته شود.

تغيير در تکنولوژي که پيشرفت در تکنولوژي نيز خوانده مي شود، از دو عنصر اساسي که موجب رشد و باروري آن مي شوند، نشأت مي گيرد. فشار علمي و کشش بازار آنگونه که در ذيل مي آيند، در اين جهت عمل مي کنند:

علم، پايه و اساس توسعه تکنولوژيک را فراهم مي آورد و توسعه تکنولوژيک نيز بازارهاي جديد را خلق مي کند.[2] اين موضوع فشار علم [i] خوانده مي شود. بدين ترتيب که به عقيده بسياري از صاحبنظران حوزه تکنولوژي، پس از پيشرفت علمي در علوم پايه، دامنه آن به مسائل کاربردي کشيده مي شود و بر اساس آن اکتشاف علمي، ابزارها و فنون موجود توسعه يافته و به شکل ابزارها و فنون تکوين يافته مجال بروز پيدا مي کنند و يا اينکه ابزارها و فنون جديدي اختراع يافته و ظهور پيدا مي کنند. [از سوي ديگر]توسعه تکنولوژيکي توسط کشش بازار نيز تحريک و ايجاد مي شود... که البته در بيشتر موارد، کشش بازار [ii] توسط مصرف کنندگان ايجاد مي شود.[3] در اين حالت، نياز به مصرف و يا به کارگيري کالا يا ابزار و فن خاصي در بازار پديدار مي شود، سپس توليدکنندگان و بنگاههاي اقتصادي جوياي سود که با اين فرصت توسعه بازار مواجه شده اند، در صدد بسيج امکانات در جهت اختراع کالاي مزبور و يا نوآوري در کالاهاي موجود و آماده نمودن آن براي جلب نظر مشتري برمي آيند.

مديران نيز به تحريک صاحبان سرمايه و همگام با فشار علمي و کشش بازار، به دنبال به کارگيري جديدترين تکنولوژي هاي موجود (و يا ايجاد اين تکنولوژي ها) در راه افزايش کارآيي و جلب نظر صاحبان سرمايه و همه گروههاي ذي نفع مي باشند. اينان براي بقا و رشد و توانايي اداره و رقابت در محيط پر چالش، به حق از کارکنانشان انتظار دارند که به سرعت تکنولوژهاي جديد را يافته، خود را با آن وفق داده و با نهايت هم خواني با آن در ارتباط باشند. اينک زمان آن است که ايشان همگي اين نکته را [همانگونه که همتايان پيشروشان دريافته اند و يا رقباي در تکاپويشان آموخته اند] دريابند که در اختيار گرفتن ماشين بدون جلب همکاري کاربران کارآزموده نتيجه و بازده اي بيشتر از تکنولوژي هاي قديمي (که انتخاب آن سرمايه گذاري عمده در تکنولوژي را طلب نمي کند) نخواهد داشت. همانطور که یک شرکت رشد کرده و تغییر می کند، منابع انسانی اش هم باید به همین گونه باشد. از سوی دیگر به هر حال ایجاد تغییر و اضافه نمودن حیطه های جدید به سیستم مدیریت منابع انسانی گسترده در شرکت می تواند تلاش پیچیده و هزینه افزایی باشد. [بدین منظور راهکارهایی پیشنهاد شده است] خوشبختانه همانطور که پیر ناکس می گوید، از دید کاهش هزینه ها، برون سپاری منابع انسانی می تواند هزینه های عملیاتی را کاسته و نیاز به خریدن سیستم های داخلی تکنولوژی اطلاعات را برطرف می کند[4]

نقش مديران در پشتيباني تکنولوژي: با اين اوصاف، نقش مدير به عنوان بازيگردان اقتصاد خرد در سطح بنگاه پيچيده تر و اساسي تر مي شود. وي علاوه بر ايفاي نقشهاي سنتي و لازم و فرموش نشدني مديريت، بايد بتواند اين نقشها را به گونه اي کاربردي و کارگشا بدين گونه ترجمه و تأويل نمايد: در نقش ارتباطي بايد با گروههاي ذي نفع تماس برقرار کرده تا از نيازها و خواسته هاي آنها اطلاع يابد. وي همچنين بايد بتواند شمايي کلي از روند تکنولوژي ترسيم کرده و يا به گونه اي از مشاوران اين فن استفاده نمايد که بتواند نقش هدايت خود را نيز عملي کند.

در نقش تصميم گيري بايستي بتواند بنگاه را در نقطه اي بهينه از تأمين نيازهاي مختلف و متفاوت گروههاي ذي نفع نگه دارد. لازمه حرکت بر روي مسير بهينه، به کارگيري فنون و ابزار اقتصادي توليد، در کنار درک مناسب از نياز مشتري و به طور کلي داشتن تيمي کارآ و هماهنگ است. تيمي که علاوه بر دارا بودن تخصص در زمينه کاري و وظيفه اي [iii] محوله (و ترجيحا هر کدام متخصص قهار در يکي از تخصصهاي لازم براي عملکرد مطلوب تيم)، پتانسيل روزآمد کردن خود و دانش خود و القاي اين روزآمدي به ديگر اعضا از طريق فراگرد هدايت آنان در مواجهه با محيط  را دارا باشد.

به عبارت بهتر اعضاي تيم بايد به منظور حداکثر نمودن کارآيي هر يک از اعضا و در نتيجه القاي اين کارآيي به تيم، نحوه و چگونگي ياد گرفتن را ياد بگيرند. اينکه از تجربيات سازماني چگونه بياموزند و اين آموخته ها را چگونه به ديگر همکاران انتقال دهند. اين فراگرد خصوصاً زماني که تکنولوژي جديدي به شرکت وارد مي شود و يا يکي از مديران عالي اجرايي قصد جابجايي و انتقال قدرت دارد بسيار به کار مي آيد.

[به عنوان نمونه، در هنگام جابجايي مديران و حضور مدير جديد] از آنجا که مديران اجرايي از تواناييها مهارتها و استعداد کارکنان شرکت شناخت بيشتري دارند، مي توانند تازه واردان را از توانمندي هاي اعضاي تيمهاي کاري آگاه سازند و براي آنها مشخص کنند که از بين اعضاي تيم، کدام يک عملکرد صحيح داشته اند و کداميک را مي تواند در جهت به دست آوردن عملکرد بهتر کمک کرد و کدام يک بايد سازمان را ترک کند.[5]

نقش مديران و کارشناسان منابع انساني در فرآيند مديريت تکنولوژي: به کارگيري نظرات کارگشاي مديران و کارشناسان منابع انساني و استفاده از تکنيکهاي روانشناسي – اجتماعي ايشان براي اداره امور کارکنان و همچنين در سازماندهي و تعريف روابط بين اعضا و واحدهاي سازمان، تاسيس نظامهاي انگيزشي و آموزش کارکنان، تقريباً از قرن گذشته مورد استفاده صاحبان و مديران صنايع مورد استفاده قرار گرفت در ابتدا به سختي مورد انتقاد قرار گرفت: آن را در حد يک نظريه که کاستيهاي فراواني داشته عنوان نموده اند؛ بعضي نظير فاولر آن را ساده انگارانه دانسته اند.گرتن و همکارانش مديريت منابع انساني را بازي با الفاظ ناميده اند، مبي و همکارانش نيز آن را خيلي بلندپروازانه و غير عملي خوانده و گفته اند که دستاوردهاي تبليغ شده مديريت منابع انساني بيش از حد غيرواقع بينانه اند... اما اين اظهارات متناقضند، همانطور که گست اظهار مي دارد: با مديريت منابع انساني مثل يک تهديد بزرگ برخورد کردن، و اين که مستحق چنين انتقادات شديدي است، کار دشواري است (اگرچه هيچ وقت مشخص نمي کنند که براي چه چيزي تهديد است) ، در حالي که در همان زمان مي گويند نمي شود آن را اجرا کرد يا اينکه ناکارآمد است.[6] البته پس از کش و قوس هاي فراوان و انتقادهاي جدي که از هر دو سو (مديران ارشد و صاحبان سرمايه و گروهها و کنفدراسيونهاي کارگري) به ايشان وارد آمد؛ به گونه اي شد که به مذاق ايشان بسيار خوشايند نمود.

در صنایعی که فعالیت در آنها با شدت بالایی از داشتن حق امتیاز تکنولوژی روز متأثر است، نحوه اکتساب تکنولوژی و تضمین آینده آن بسیار حیاتی است. هدایتگران سازمان باید طی برنامه ای دو گروه تکنولوژی را مشخص نمایند و برای هر کدام در اکتساب تکنولوژی برنامه ای متفاوت داشته باشند. دسته اول تکنولوژی هایی هستند که به هر دلیل (از جمله پر هزینه بودن و به صرفه نبودن، روند نزولی تکنولوژی، مهیا نبودن زمینه تولید تکنولوژی) از سرمایه گذاری در اکتساب و دانش تولید تکنولوژی صرف نظر می شود. در این مورد تمرکز باید در انتقال درست شامل پشتیبانی و به روز نمایی، آموزش، تعمیرات و گارانتی و وارانتی های لازم و تضمین کارآیی و مؤثر بودن و از این قبیل باشد. دسته دیگر تکنولوژی هایی هستند که می تواند مزیت رقابتی در صنعت باشد، در این گونه موارد تنها سازمانهایی قادر به رشد و یا حتی بقا هستند که طبق برنامه ای مشخص بتوانند دانش فنی تکنولوژی را به دست آورده و تدریجاً از صادر کننده تکنولوژی فاصله بگیرند. در این بین متخصصان منابع انسانی نقش بزرگی را بازی می کنند. ایشان باید ضمن حضور در مذاکرات وارد کردن تکنولوژی نقشه راهی برای تکنولوژی تدوین کنند که منابع انسانی داخلی پس از مدتی مشخص توانایی طراحی، تولید، نصب، راه اندازی و به کارگیری آن تکنولوژی را به دست بیاورند. متأسفانه در صنایع کشورمان نوعی شتابزدگی و عدم برنامه ریزی مناسب برای تدوین و راندن استراتژی های منابع انسانی تکنولوژی دیده می شود. به طوری که دو دسته تکنولوژی توضیح داده شده (تکنولوژی های جانبی و تکنولوژی هایی که موجب مزیت رقابتی می شوند) مشخص نشده و الزامات استراتژیک هر کدام از آنها نیز پیروی نمی شود.

تفکر غالب در این صنایع تفکر مهندسی محور بوده که به جنبه های انسانی و کنش های انسان در مقابل تکنولوژی آنچنان حساس نبوده اند. این صنعت مردان گاهی تنها به جنبه فنی مهندسی توجه داشته و منابع انسانی را پیرو نیازهای تکنولوژی فراهم شده دانسته اند.

" نگاه مهندسی يكي از لوازم جامعه خلاق و از ضروریات گسترش فرایندهای سازندگی در کشور است، اما در مورد تسری نگاه مهندسی به فرایندهای اجتماعی بايد هشدار داد. نگاه مهندسی با توجه به برخورد شي‌گرايانه و ابزارگرايانه با موضوع فعالیت خود، در قلمرو دنیای فیزیکی به افزایش سلطه انسان بر طبیعت و توسعه علم و فناوری مي‌انجامد و البته در این قلمرو نیز از طریق توجه به ارزش‌های انساني و محیط زیست بايد تعدیل شود."[7]

اينک زمان آن است که ايشان همگي اين نکته را [همانگونه که همتايان پيشروشان دريافته اند] دريابند که در اختيار گرفتن ماشين بدون جلب همکاري کاربران کارآزموده نتيجه و بازده اي بيشتر از تکنولوژي هاي قديمي (که انتخاب آن سرمايه گذاري عمده در تکنولوژي را طلب نمي کند) نخواهد داشت. ضمن اینکه حتی پیش از این جلب همکاری باید فرصتهایی برای بهره برداری بهتر از این همکاری فراهم نمود.

فرآيند يادگيري در  تکنولوژي روز آمد: انديشيدن در مورد اينکه يادگيريِ فراگرد يادگيري خود زمانبر است و يک مزيت رقابتي محسوب مي شود، از زمان فراگير شدن تئوري هاي جديد رشد اقتصادي و تنها پس از ارائه مدل نئوکلاسيک ارائه گرديد. دانش به دو دسته عمده تقسيم شد؛ يکي دانشي که عيان و صريح بوده و به رمز در آورده شد اين دانش قابل انتقال و رمزگشايي مي باشد- و در سوي ديگر دانشي که ضمني بوده و پنهان است _ اين دانش قابل انتقال نيست- که اين هر دو براي به کارگيري تکنولوژي ضروري نمود. در ديدگاه نئوکلاسيک، گفته مي شود که ناکارآيي ها عمر کوتاهي دارد؛ زيرا هزينه هاي يادگيري تحت فرآيند خودکار يادگرفتن يادگيري، حداقل مي شود. فاصله زماني برطرف شدن اين ناکارآيي ها پيش بيني شدني است و تابع ساده اي از مقدار محصول خروجي بنگاه است.[8]

بدين گونه از مديران صنايع خصوصاً صنايع با تکنولوژي پيشرفته[iv] انتظار مي رود که ضمن تاکيد بر جنبه هدايت از مجموعه نقشهاي سنتي مديريت، توانايي هاي، رهبري و مربي گري خود را نیز ارتقا دهند. [امروزه] هدف تقویت مدیران برای تبدیل شدن به مدیر – مربی است. قسمتی از تحولاتی که امروزه در فضای کسب و کار در حال رخ دادن است، عدم تحمل شرایط نامساعد کاری از سوی کارکنان می باشد. در عین حال مدیران در فرهنگهای سطوح پایینتر همچنان به فکر تدوین استانداردها و تقویت میزان عملکرد هستند. در واقع وظیفه مدیران ارتقای فرهنگ واحد است ... برای اینکه افراد از نردبان فرهنگ بالا بروند، بایستی پتانسیلهایشان را به ایشان نشان دهید. در عین حال نقاط صحیح فرهنگشان را نیز بنمایانید. وقتی که آنها پتانسلهای فرهنگشان و تفاوتها را " مشاهده" کنند، اولین قدمها را در راه تبدیل شدن به تیمی در کلاس جهانی خواهند برداشت.[9]

در اين بين هدايت کارکنان در جهت انتشار داده ها، اطلاعات و نتايج حاصله، در بين اعضاي تيم کاري براي موفقيت، ضروري است. با در نظر گرفتن اينکه هم اکنون يکي از مهمترين تصميماتي که مي تواند بنگاه را حفظ نموده و موجب رشد آن (از ديدگاههاي مختلف نظير سهم بازار، ترکيب و کيفيت فرصتهاي پيشرفت آتي، نقدينگي جريان يافته به شرکت و ... ) به شرکت گردد، تصميم گيري در مورد انتخاب تکنولوژي و چگونگي استفاده از آن است، لازم است که مديران نيز تلاش خود را معطوف به اين نکته نمايند. ايشان يا خود استراتژي تکنولوژي شرکت را تدوين مي کنند و يا اينکه از کمک مسئول ارشد تکنولوژي استفاده مي کنند. يک نقش مسئول ارشد تکنولوژي ترغيب مديران ارشد سازمان به ملاحظه نقش تکنولوژي در تمام مسايل استراتژيکي است.[10] ... مسئول ارشد تکنولوژي، وظيفه نظارت بر طراحي و اجراي استراتژي تکنولوژي شرکت را بر عهده دارد و به طور جدي به هماهنگي آن با استراتژي تجاري و همچنين به نحوه اجراي آن توجه دارد.2

برآورد توانايي فني در کاربران: آنچه که ضرورتاً بايد در استراتژي هاي تکنولوژي مورد مداقه قرار گيرد، توانايي فني کاربران آتي تکنولوژي است. مسوول يا مشاور ارشد تکنولوژي بايد بتواند توانايي هاي کاربران را سنجيده، و با در نظرگرفتن توانايي هاي لازم براي استفاده از تکنولوژي توسط هر يک از آنان را برآورد کند. اين مرحله از کار که بايستي با هماهنگي و پروژه مشترک با کارشناسان منابع انساني علي الخصوص کارشناس متخصص در آموزش و توسعه منابع انساني انجام شود، در آينده به کارگيري تکنولوژي بسيار تعيين کننده است. تکنولوژي روزآمد قبلاً توسط کاربران به کار گرفته نشده و لاجرم نمي توان فرض آگاهي و مهارت چگونگي به کار گيري تکنولوژي را عقلاني فرض کرد (قابل توجه است که اين فرض گاهي در مورد تکنولوژي موجود در صنعت و حتي گاهي تکنولوژي به کار گرفته شده از سوي کاربر ممکن است باعث وارد آمدن خسارت گرديده و يا کارآيي بهينه را به رؤيايي تبديل کند.

شناسايي و برکندن موانع تغيير: بسياري از موانع تغيير ممکن است حتي به ناکامي به کارگيري تکنولوژي منجر شوند. مقاومت کاربران که يکي از دلائل اصلي آن عدم شناخت وجوه مختلف تکنولوژي و ترس از بيکار شدن به علت عدم تکافوي مهارتهايشان است از مهمترين اين موانع است. با معرفي تکنولوژي به عنوان "تکنولوژي کاربر دوست" و شمردن توانايي هاي تکنولوژي جديد در از ميان برداشتن مشکلات جاري، مي توان اين موانع را برطرف کرد. کارشناسان منابع انساني همچنين مي توانند به عنوان تسهيلگران تغيير، فرآيند پذيرش تکنولوژي جديد را کوتاه، کم هزينه و کم چالش نمايند. به تجربه ثابت شده است که در صورتي که کارکنان شرکتي به هر دليلي تکنولوژي جديد را نپذيرند و يا در استفاده از آن بهينه عمل نکنند، لاجرم نمي توان انتظار بازدهي مورد انتظار را از آن داشت. به همين دليل اخيراً مديران به استفاده از نظرات مشورتي مديران و مشاوران منابع انساني در فرآيند به کارگيري تکنولوژي روي آورده اند.

مديريت دانش در شناسايي و به کارگيري تکنولوژي: تکنولوژي را غالباً ابزار ، تجهيزات و ماشين آلات تعريف مي کردند اما اين تعريف هم اکنون منسوخ  گشته و عوامل ديگري را نيز در تعريف آن دخيل کرده اند. تکنولوژي را تنها ابزار و تجهيزات نمي دانند بلکه دانش نيز جزئي از آن شناخته مي شود.

يکي از تعاريف پيچيده که توسط گالبرايت [در زمينه تکنولوژي] در سال 1974 ارائه شده، اين چنين است: " تکنولوژي به معني کاربرد سيستماتيک علم يا ساير دانشهاي سازماندهي شده براي وظايف عملي است"[11] مديريت دانش در صنايع نوپا و صنايع برخوردار از تکنولوژي پيشرفته، از تسهيل کنندگان اصلي مراحل گوناگون فرآيند منحني عمر تکنولوژي محصول شامل شکل گيري، رشد، بلوغ و همگاني کردن تکنولوژي است. شکل گيري و تقويت بسياري از اين مراحل تنها با کمک و مشاوره ي کارشناسان منابع انساني باور پذير است.

در کشورهاي غربي علاقه ي شديد به موضوع دانش، در حال گسترش است. در سالهاي اخير نمونه چنين علاقه اي در مطبوعات تجاري به چشم مي خورد. نويسندگان برجسته اي هم چون پيتر دراکر، آلوين تافلر، جيمز برين کوين و رابرت ريچ نقش محوري در اين حوزه ايفا کرده اند. اين نويسندگان با روش خاص خود ظهور جامعه يا اقتصاد نوين يا به گفته دراکر «جامعه دانش» را مورد تحليل و ارزيابي قرار مي دهند. اين نوع جامعه يا اقتصاد نوين از حيث کارکرد دانش در جامعه تفاوت اساسي با گذشته دارد. دراکر (1993) در آخرين تأليف خود معتقد است که در اقتصاد نوين، دانش به عنوان يکي از عوامل شناخته شده در توليد هم چون نيروي کار، سرمايه و زمين، به شمار نمي رود، بلکه امروزه به عنوان تنها عامل اساسي در حوزه توليد ارزيابي مي شود.[12]

صنایع باید با حساسیت بالایی، دانش روز را رصد کرده و میزان نفوذ آن در صنایع وابسته را تحلیل کنند. این باور که دانش مداوماً در حال توسعه بوده و ایستا نیست باید در مجموعه گسترده شده و این احساس را در تک تک اعضای مجموعه برانگیزد که حتی برای بقا همیشه نیازمند به روز رسانی دانش خود هستند.

سازماندهي، هماهنگي و هدايت تيمهاي نوآور: تشکيل کارگروههاي متشکل از نوآوران و فراهم نمودن ساختار و تسهيلاتي که مانع فعاليت نوآوران و مخترعان نشود و همچنين شناسايي نيازهاي ايشان و عوامل انگيزشي اين سرمايه هاي شرکت از اهم نقشهاي کارشناسان منابع انساني و يا مديران صفي در کسوت مديريت منابع انساني است. به عنوان نمونه، گوگل از گذشته نسبت به افراد فکور ایدئالیست و نوآورانی که با رویکرد غیر بروکراتیک نسبت به نوآوری و در کلاس جهانی فعالان کسب و کار را متحیر می کردند، احساس حسادت می کرد... این دسته از شرکتها معمولاً با تمرکز روی خلاقیت و اطمینان از تخصیص منابع به پروژه هایی که بازگشت سرمایه بالاتری نسبت به بقیه دارند، نوآوری را تسریع می کنند. فرآیندی برای ساختارمند نمودن و هدایت نوآوری خلق کنید. فقط مطمئن شوید که این فرآیند با بوروکراسی غیر ضروری موجب از بین رفتن ایده های خلاقانه تازه شکل گرفته نشود.[13]

در این میان از متخصصان منابع انساني انتظار مي رود که در تسهيل ارتباط گروههاي مختلف درگير در فرآيند نوآوري از قبيل تيم بازاريابي، تحقيق و توسعه و نيز توليد، به صورت فعالانه وارد عمل شده و گسستهاي احتمالي موجود را شناسايي نموده و به مديريت عالي در جهت رفع آن مشاوره دهد. شناسايي نوآوران در فرآيند جذب و هدايت آنان، شناسايي توانايي هماهنگ شدن با تغييرات محيطي در هر يک از متقاضيان استخدام و کارکنان، شناسايي پتانسيلهاي رهبري گروه در هر يک از اعضا بخشي از کارهايي است که در زمينه تکنولوژي (از قبيل انتقال، اختراع، ابداع، نوآوري و به کارگيري) بايستي توسط کارشناسان منابع انساني سازمان انجام شود. شناسايي عوامل اختلال در جهت اهداف تيم و اصلاح اين عوامل شامل عوامل انساني و نحوه ارتباطات اين عوامل از وظايف کارشناسان منابع انساني در حين انجام وظيفه طراحي سازمان است. شناسايي مقررات و رويه ها و عرفهاي بازدارنده و تعريف روابط کار مشوق نوآوري نيز از اين جمله است.

مشاوره در شناخت محيطهاي جديد فعاليت: در موارد شروع به کار در محيطي جديد، با ويژگي هاي متفاوت کارکنان و يا محيطي متشکل از کارکنان با ترکيب متنوع از لحاظ زبان، قوميت، نژاد و فرهنگ و مسلک، مديران منابع انساني مي توانند مشاوران خوبي براي هدايت رفتار مديران ارشد باشند. حتي استفاده از نظرات مديران منابع انساني در مراحل اوليه طرحهاي بزرگ سرمايه گذاري مي تواند بسيار کارگشا باشد. دعوت از اين کارشناسان مي تواند جزئي از مرحله امکان سنجي فني محسوب شود. برآورد نيروي انساني مورد نياز، مهارتهاي ضروري ، فرهنگ و خرده فرهنگ و نحوه تعامل ايشان در گروههاي کاري از جمله عواملي است که مي تواند در موفقيت و يا عدم موفقيت يک پروژه بسيار تاثير گذار باشد.

ايجاد و هدايت فرهنگ سازماني: متخصصان منابع انساني مي توانند علاوه بر ساماندهي يادگيري و ياددهي درون سازمان، به شکل دادن فرهنگ سازماني به کار آيند. ابزار ايشان بدين منظور استراتژي هاي شکل دهي و تغيير فرهنگ است. "اين استراتژي ها بر پايه ي تجزيه و تحليل فرهنگ موجود و نقش و تاثير آن در موفقيت سازمان در حصول به اهداف خود، مبتني و استوار مي باشند. لذا بايد حوزه هايي را که اعمال تغيير در آنها مطلوب به نظر مي رسد، مشخص ساخت. سپس بايد آن تغييرات مشخص و تعيين بشوند و طرح هايي جهت اجراي آنها تهيه گردد.5  يادآوري کارخانه هاي دوران انقلاب صنعتي با سوتهايشان که ساعت شروع به کار را اعلام نموده و کارگران را به کار فرا مي خواندند، و مقايسه آن با کارشناسان خبره بخش خدمات و يا توليدي پيشرفته و خودکار صنايع موج سومي به گفته تافلر که جوياي کار در منزل و ساعات کار انعطاف پذير و انجام امور روزمره توسط خود براي ايجاد تنوع در زندگي هستند، گوياي نياز به مقررات و فرهنگهاي سازماني متفاوت در سازمانهاي مختلف با توجه به فرهنگ غالب در محيط، سطح تخصص کارکنان و تکنولوژي به کارگرفته شده در سازمان است. مديران و کارشناسان منابع انساني ناگزيرند که اين تفاوتها را شناسايي نموده و راه حلها و سياستهاي[v] منابع انساني مقبول که بتواند در عين حفظ کسب و کار در سطح قابل قبول براي سرمايه گزاران، رضايتمندي کارکنان را هم به دنبال داشته باشد،  ارائه دهند و در زمانهاي مقتضي اين مجموعه را تدارک ديده و به مديران عالي ارجاع نمايند.

با ملاحظه تغييرات موجود در محيط کسب و کار علي الخصوص رقابت بين صنايع مختلف جوياي نيروي کار کارآزموده و ماهر در بازار کار روشن مي گردد که به دست آوردن و نگهداري منابع انساني يا به عبارتي بهتر سرمايه انساني عامل تعيين کننده در رقابتي ماندن صنايع است. صاحبان صنايع در اين رقابت بر سر کسب و تصاحب نيروي کار ناگزير به مشورت دائم با کارشناسان منابع [سرمايه] انساني هستند.

منابع:



[i] Science push

[ii] Market Pull

[iii]Functional

[iv] High Tech

[v] Policy



[1] وال استریت ژورنال آن لاین:

http://online.wsj.com/article/asia-business-management.html

[2] Beyraktar, B. 1990. “On Technology and the Management of Technology@ in Khalil, T. , and Bayraktar, B, (eds.), Management of Technology II: The Key to Global Competitiveness, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, GA.

[3] طارق خليل، ترجمه دکتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي، مديريت تکنولوژي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي،1384

[5] - مانا شاکرين، چگونه به جانشين خود کمک کنيد؟، تدبير، شماره 189،

[6] مايکل آرمسترانگ، ترجمه دکتر سيد محمد اعرابي، داود ايزدي،مديريت استراتژيک منابع انساني، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1384

[8] پروفسور سانجايالل، سياست فناوري و تشويق بازار، تدوين: دفتر سياست صنعتي مرکز مطالعات تکنولوژي دانشگاه شريف، 1385

[9] David Logan, & John King, 2001, "The Coaching Revolution" , Adams Media, Chapter 3, p44.

[10] Lewis, William, and Linden, Lawrence. 1990. “A New Mission for Corporate Technology.” Sloan Management Review, summer, pp. 57 - 65

[11] ارنست براون، ترجمه محمد زنجاني، زمينه تکنولوژي انتشارات سازمان مديريت صنعتي، 1379

[12] ايکوجيرو ناناکا، هيروتاکا تاکوچي، ترجمه دکتر علي عطافر، جبار اسلامي، آناهيتا کاوه، سعيد انالويي، مديريت دانش شرکتهاي دانش آفرين، سماء قلم، 1385

[13] مجله اینترنتی مروری بر کسب و کار هاروارد، نکته مدیریتی روز – 9 سپتامبر 2009 http://iranhumanresources.blogfa.com

 

مطالب تخصصی منابع انسانی برای حرفه ای ها

بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

اکنون زمان مناسبی برای تعریف دوباره و بازطراحی منابع انسانی است. در متن زیر ده چیزی که همه...

گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

  بسیار دیده شده که متولیان منابع انسانی از اینکه توسط مدیران ارشد کسب و کار در برنامه ریزی...

حیطه نظارت مناسب مدیران

حیطه نظارت مناسب مدیران

در طول قرن بیستم، بسیاری از سازمانها به دنبال رؤیای کشف و استفاده از ایده های جهانشمول در مورد...

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

مؤسسه ­ی مک­ کینزی در خصوص میزان چابکی (Agile) واحدهای عملکردی (سازمان، شرکت، واحد عملیاتی و ...)...

منابع انسانی چابک

منابع انسانی چابک

منابع انسانی چابک (Agile HR) یک متدولوژی مدیریت کارهاست؛ راهی است که طی آن کار به عنوان اجزایی...

نسبت بهینه تعداد کارکنان منابع انسانی

نسبت بهینه تعداد کارکنان منابع انسانی

یکی از ابهاماتی که معمولن کارفرمایان و مدیران ارشد در هنگام برنامه ریزی برای تشکیل واحد منابع...

پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

همه موافق این نکته هستند که آینده بسیار متفاوت خواهد بود و تغییرات تکراری برای ایجاد رشد و سهم...

مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

کارآفرین، احتمالاً تاکنون تمام توصیه های ساده که می توانست هضم کند مانند "برجریان نقدینگی نظارت...

ابزار خط زندگی (Lifeline)

ابزار خط زندگی (Lifeline)

ابزار خط زندگی (Lifeline tool) ابزاری است که به افراد کمک می کند زندگی شان را در برابر...

پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

  پارادوکس سیمسون (Simpson) ، یک پارادوکس آماری است که طی آن، روندهای مشاهده شده در چند گروه وقتی...

الگوهای مرخصی استحقاقی

الگوهای مرخصی استحقاقی

2.5 روز مرخصی در ماه برای هر کارمند یکی از الزامات و مواد قانون کار است که همگی بدون چون و چرا...

پیشنهاد تخفیف ویژه دوره آموزش مجازی

پیشنهاد تخفیف ویژه دوره آموزش مجازی

با تبریک شروع سال تحصیلی جدید و در جهت تقویت فضای یادگیری در سازمانها، دوره حرفه ای غیرحضوری...

گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

خلاصه گزارش بانک جهانی در سال 2017 با عنوان: "انجام کسب و کار، فرصت برابر برای همگان" در خصوص...

واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

مأموریتهای واحد منابع انسانی و تکنولوژی اطلاعات (IT) در بسیاری از مواقع مخصوصاً زمانی که ارتباط...

مدیریت عملکرد چابک کارکنان

مدیریت عملکرد چابک کارکنان

بازخوردهای مداوم در محیط کار هر روز اهمیت بیشتری برای کارکنان بیشتری پیدا می کند تحقیقات جدید...

پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

این نوشته به مرور تجربه نگاشت سوزان پترز، معاون ارشد مدیر عامل در امور منابع انسانی شرکت جنرال...

چالش کسب و کار: نسل Y

چالش کسب و کار: نسل Y

زیرک است اما زود خسته می‌شود. مشتاق پیشرفت اما پیگیر توازن در ارزش‌هایش است. دوستدار شبیه‌سازی...

محاسبه ROI در آموزش

محاسبه ROI در آموزش

سازمانها معمولن روی اندازه گیری حضور، تکمیل دوره و رضایت کارآموزان برای تعیین میزان موفقیت...

بازطراحی واحد منابع انسانی

بازطراحی واحد منابع انسانی

جداکردن کارهای ضروری از کارهای استراتژیک یکی از مهمترین اقدامات در مسیر تحول منابع انسانی است....

آموزش مجازی منابع انسانی

آموزش مجازی منابع انسانی

خدمات غیر حضوری شرکت رایان راهبرد چابک شامل  آموزش های تخصصی غیرحضوری برای مدیران و متخصصان...

دانلود فایلهای صوتی تصویری

ریات مصاحبه کننده استخدام به نام ویرا چارچوب مدل کرک پاتریک در ارزیابی اثربخشی آموزش تفاوت در...

دانلود فایلهای متنی

گزارش مک کینزی از اقتصاد ایران در سال 97 دانلود گزارش برآورد افزایش حقوق 2018 در دنیا توسط هی/...

افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)

افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)

  لینک دوره های آموزشی هی گروپ و منابع انسانی     سازمانها باید بدانند که هر کدام از افراد...

  • بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

    بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

  • گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

    گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

  • حیطه نظارت مناسب مدیران

    حیطه نظارت مناسب مدیران

  • دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

    دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

  • منابع انسانی چابک

    منابع انسانی چابک

  • نسبت بهینه تعداد کارکنان منابع انسانی

    نسبت بهینه تعداد کارکنان منابع انسانی

  • پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

    پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

  • مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

    مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

  • ابزار خط زندگی (Lifeline)

    ابزار خط زندگی (Lifeline)

  • پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

    پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

  • الگوهای مرخصی استحقاقی

    الگوهای مرخصی استحقاقی

  • پیشنهاد تخفیف ویژه دوره آموزش مجازی

    پیشنهاد تخفیف ویژه دوره آموزش مجازی

  • گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

    گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

  • واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

    واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

  • مدیریت عملکرد چابک کارکنان

    مدیریت عملکرد چابک کارکنان

  • پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

    پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

  • چالش کسب و کار: نسل Y

    چالش کسب و کار: نسل Y

  • گامهای اصلاح جبران خدمت

    گامهای اصلاح جبران خدمت

  • محاسبه ROI در آموزش

    محاسبه ROI در آموزش

  • بازطراحی واحد منابع انسانی

    بازطراحی واحد منابع انسانی

  • 9 نشانه فرهنگ کاری سمی

    9 نشانه فرهنگ کاری سمی

  • مزایای مشوق جذب کارکنان

    مزایای مشوق جذب کارکنان

  • انجمن مجازی منابع انسانی

    انجمن مجازی منابع انسانی

  • مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

    مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

  • دانلود فرآیند منابع انسانی

    دانلود فرآیند منابع انسانی

  • روشهایی نوین در آموزش

    روشهایی نوین در آموزش

  • نوکیا اشتباه نکرده بود

    نوکیا اشتباه نکرده بود

  • نرخ خروج خدمت ایران/ جهان

    نرخ خروج خدمت ایران/ جهان

  • دامهای ارزیابی اثربخشی آموزش

    دامهای ارزیابی اثربخشی آموزش

  • کلیپ روانه سازی Onboarding

    کلیپ روانه سازی Onboarding

  • مشاغل آینده

    مشاغل آینده

  • دانلود کلیپ اثربخشی آموزش

    دانلود کلیپ اثربخشی آموزش

  • نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی

    نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی

  • آموزش مجازی منابع انسانی

    آموزش مجازی منابع انسانی

  • سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

    سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

  • مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

    مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

  • شکاف در شایستگی های میانی

    شکاف در شایستگی های میانی

  • شیوه های گوناگون توسعه کارکنان

    شیوه های گوناگون توسعه کارکنان

  • سنجش اثربخشی کارکنان – مدل هی گروپ

    سنجش اثربخشی کارکنان – مدل هی گروپ

  • سطح 3 آموزش – درسهایی از یک منبع غیرمتعارف

    سطح 3 آموزش – درسهایی از یک منبع غیرمتعارف

  • ارزیابی آمیخته؛ جدیدترین راه ارزیابی اثربخشی آموزش

    ارزیابی آمیخته؛ جدیدترین راه ارزیابی اثربخشی آموزش

  • فرآیند خروج خدمت کارکنان

    فرآیند خروج خدمت کارکنان

  • حقوق و مزایا در سازمان‌های عمومی و دولتی

    حقوق و مزایا در سازمان‌های عمومی و دولتی

  • دانلود فایلهای صوتی تصویری

  • دانلود فایلهای متنی

  • اصلاح نظام ارزیابی مشاغل و جبران خدمت وزارت کار

    اصلاح نظام ارزیابی مشاغل و جبران خدمت وزارت کار

  • ممیز منابع انسانی HR Auditor

    ممیز منابع انسانی HR Auditor

  • نحوه پاداش به مدیر ارشد اجرایی (CEO)

    نحوه پاداش به مدیر ارشد اجرایی (CEO)

  • جنگ استعدادها و افزایش دستمزدها

    جنگ استعدادها و افزایش دستمزدها

  • افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)

    افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)

  • دوره سازماندهی و ساختار واحد HR

    دوره سازماندهی و ساختار واحد HR

  • پاداش به کارکنان در شرایط سخت اقتصادی

    پاداش به کارکنان در شرایط سخت اقتصادی

  • واحد مناسب برای اداره امور حقوق و دستمزد

    واحد مناسب برای اداره امور حقوق و دستمزد

  • دانلود بخشنامه مزد 1396

    دانلود بخشنامه مزد 1396

  • قانون وبر در خصوص آستانه تشخیص تفاوت

    قانون وبر در خصوص آستانه تشخیص تفاوت

  • استراتژی جبران خدمت و مدیران صف

    استراتژی جبران خدمت و مدیران صف

  • عنوان شغلی جدید: مدیر توسعه افراد

    عنوان شغلی جدید: مدیر توسعه افراد

  • یک کارفرمای مطلوب منتخب

    یک کارفرمای مطلوب منتخب

  • جنگ استعدادها، بازیگران ABC

    جنگ استعدادها، بازیگران ABC

  • عوامل مؤثر بر تعهد و تعلق کاری

    عوامل مؤثر بر تعهد و تعلق کاری

دوره های آموزشی حرفه ای منابع انسانی

Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x
دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان بر اساس توافقنامه های عملکردی
مخاطب دوره: مدیران واحدهای صف و نیز متخصصان و مدیران منابع انسانی، کارشناسان شرکتیار منابع انسانی؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی آنالیز مشاغل برای تهیه شناسنامه های شغلی به روش هی گروپ
مخاطب دوره: مدیران واحدهای صف و نیز متخصصان و مدیران منابع انسانی، کارشناسان شرکتیار منابع انسانی و کارشناسان طراحی شغل؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی ارزیابی مشاغل به روش هی گروپ
مخاطب دوره: متخصصان و مدیران منابع انسانی و اعضای کمیته های ارزیابی مشاغل، کارشناسان طبقه بندی مشاغل؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی جبران خدمت و مزایای عادلانه و رقابتی بر اساس مدل هی گروپ
مخاطب دوره: متخصصان و مدیران منابع انسانی و کارشناسان جبران خدمت و کاارشناسان طبقه بندی مشاغل؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی مدیریت استعدادها
مخاطب دوره: متخصصان و مدیران منابع انسانی و مدیران و کارشناسان آموزش و توسعه؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی برنامه ریزی کارراهه شغلی
مخاطب دوره: مدیران منابع انسانی، جبران خدمت، آموزش؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی طراحی ساختار واحد منابع انسانی پیشرو بر اساس مدل مرسر و دیو اولریش
مخاطب دوره: مدیران منابع انسانی و کارشناسان مهندسی وطراحی ساختار، سیستمها و روشها؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید

مقالات قبلی به ترتیب بازدید

مطالب کوتاه منابع انسانی