Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x
مشاوره و آموزش مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک
با بهره گیری از مدلهای جاری در دنیا و با توجه به تجربیات سازمانهای موفق و برگزیده
دوره های آموزش مجازی، با محتوایی غنی
دوره های کارگاهی با تعداد بسیار محدود متخصصین تشکیل می شود و مدرس دوره که دوره را در مؤسسه هی گروپ طی نموده و در پروژه تهیه شناسنامه شغل با ایشان همکاری داشته، بر تمامی موارد تهیه شده توسط شرکت کنندگان نظارت می کند
دوره های تخصصی و عملی مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک
دوره ها به صورت خودآموز طراحی شده اند، هرچند امکان پاسخگویی به سؤالات نیز وجود دارد

 

دوره های آموزشی مجازی تخصصی منابع انسانی

کانون های ارزیابی در HRM

روش کانون ارزیابی فرآیندی است که توسط مدیریت منابع انسانی (HRM) برای ارزیابی و توسعه کارکنان از جنبه ویژگی ها و یا توانایی های مرتبط با اثر بخشی سازمانی اجرا می شود. اگرچه همه کانون های ارزیابی شاخص های مشترکی را به اشتراک می گذارند، فرایند آن می تواند از راههای مختلفی برای دستیابی به اهداف متفاوتی سازگار شود. نکته اصلی این کتاب [کانون های ارزیابی در مدیریت منابع انسانی نوشته جرج تورنتون] این است که هر کانون ارزیابی به منظور متناسب شدن با هدف مشخص مدیریت منابع انسانی بایستی اختصاصاً طراحی شود.

 

استفاده از کانون ارزیابی برای سه هدف در مدیریت منابع انسانی با جزئیات تحلیل خواهد گردید: الف) تصمیم گیری در مورد اینکه چه کسی ارتقا یابد، ب) تشخیص نقاط قوت و ضعف در مهارت های مرتبط با کار به عنوان پیش درآمدی برای توسعه، ج) توسعه مهارت های مرتبط با کار

مدیر منابع انسانی باید کانون ارزیابی را با هدف مشخصی در ذهنش طراحی کرده و سپس با ایجاد گزینه هایی، کانون ارزیابی که به صورت شایسته ای در خدمت این هدف باشد را بسازد.

در سراسر این کتاب راههای جایگزین برای ایجاد هر جزء کانون ارزیابی مورد بحث قرار خواهد گرفت و منطقی برای تصمیم گیری در مورد رویه ای که باید پیگیری شود مهیا خواهد گردید.

توصیه هایی برای انجام کانون ارزیابی بر اساس تئوری ها و تحقیقات مرتبط با هریک از اجزای کانون ارزیابی و نیز تجربه عملی حاصل از بسیاری از فعالان کانونهای ارزیابی ارائه خواهد شد.

در فصل اول، متد کانون ارزیابی توصیف شده و با روشهای دیگر ارزیابی مقایسه خواهد شد.

پس به توصیف خلاصه ای از چند عملکرد منابع انسانی پرداخته و نشان خواهیم داد که چگونه کانون های ارزیابی برای تسهیل این عملکردها مورد استفاده قرار گرفته اند.

در فصل دوم نمونه هایی که چگونگی استفاده از کانون های ارزیابی برای حل سه دسته از مسائل مدیریت منابع انسانی مورد استفاده قرار می گیرند نشان داده خواهد شد.

 

پیوستگی و تغییر

در چند دهه گذشته هم پیوستگی و هم تغییر را در تقاضها برای کانون ارزیابی شاهد بوده ایم. کانون های ارزیابی برای تنوع گسترده ای از اهداف در مقایسه با گذشته مورد استفاده قرار گرفته اند و پیشرفت های تکنولوژیکی در ارزیابی و توسعه در حال پیوستن به متد در راههای موجود یا جدید هستند. بعلاوه تغییرات در ماهیت کار و سازمانها راه عملیات منابع انسانی را به تغییر فرا خوانده اند.

ما این تغییرات را با جزئیات بیشتری در فصل و در طول طول کتاب توصیف خواهیم کرد.

به هر حال برای شروع بحثمان در خصوص متد کانون ارزیابی، با آنچه که در طول تاریخ ثابت مانده است، آغاز می کنیم: متد کانون ارزیابی پایه ای.

استفاده از تمرین شبیه سازی برای مشاهده رفتارهای مشخص از سوی شرکت کنندگان به عنوان بخش حیاتی از متد کانون ارزیابی محسوب می شود. (نیروی کار بین المللی،2000)

همچنین تمرینات شبیه سازی می تواند در بر گیرنده مواردی نظیر شرایطی که از شرکت کنندگان خواسته می شود تا پس از تجزیه و تحلیل مساله ای بازاریابی گزارشی کتبی بنویسند، و یا ارائه ای شفاهی انجام دهند، و یا به ایمیل یا یادداشتی پاسخ دهند، و یا با مشتری خاصی در خصوص شکایتی از خدمات صحبت کنند، نیز باشد.

علاوه بر این، تمرینهای فردی و تمرینهای گروهی نیز غالبا در مواردی که تعامل با گروه بخشی از شغل مورد نظر است، مورد استفاده قرار می گیرد. اینگونه تمرینها می توانند شامل شرایطی باشند که در آن چند شرکت کننده در هنگام مباحثه در مورد یک مساله سازمانی و یا یک تصمیم شرکتی مورد مشاهده قرار بگیرند.

ارزیابان آموزش دیده، رفتارهایی که در تمرینها بروز پیدا می کنند را مشاهده کرده و ارزیابی مستقلی از آنچه که دیده اند فراهم می کنند.

این منابع چند گانه اطلاعات، در یک مباحثه درونی بین ارزیابان و یا توسط یک فرمول آماری یکپارچه می شوند. نتیجه این یکپارچه سازی معمولا یک ارزیابی از نقاط ضعف و قوت هر شرکت کننده در صفات مورد مطالعه بوده و در موارد خاصی نیز شامل یک نمره بندی نهایی از ارزیابی خواهد بود.

وقتی که کانون های ارزیابی برای توسعه مورد استفاده قرار می گیرند، افراد و گروهها می توانند مهارت های جدید مدیریتی را یاد یگیرند.

ما اثر بخشی کانون ارزیابی را برای استفاده های مختلفی در این فصل توصیف خواهیم نمود. به هرحال به منظور درک استفاده های کانون های ارزیابی در سازمان های مدرن و به همراه ارزشیابی کانون ارزیابی در گذر زمان ، لازم است که تغییر ماهیت کار، کارگران و سازمان ها درک شوند.

 

ماهیت کار، سازمان و محیط کسب و کار جهانی تغییر یابنده

تحولات چند گانه در داخل و در اطرا ف محیط کار در حال اتفاق افتادن است.

اول اینکه بازار کار در حال رشد فزاینده ای بوده، به طوریکه انتظار می رود 168 میلیون شغل در شش سال آینده اقتصاد ایالات متحده را شکل دهند. (واحد کار ایالات متحده 2003)

دوم، ترکیب بازار کار در حال تغییر است. درصد نیروی کار اقلیت و زنان در حال افزایش است (تریاندیس، کوروسکی و گلفند،1993) و بسیاری از آنان در حال ورود به مشاغل غیر سنتی هستند.

تحقیقاتی که در ایالات متحده انجام شده مستند کرده که زنان و اقلیتها وقتی که نقشهایی را می پذیرند که به طور سنتی متعلق به مردان و سفید پوستان بوده است، با چالشهای خاصی مواجه می شوند.[i]

خط مشی های منابع انسانی در برابر تبعیض های بالقوه که ممکن است در این شرایط به همراه رضایت شغلی و ماندگاری پایینتر که احتمالا در بین این گروههای بالقوه و تقسیم شده، پیش می آیند نیاز به محافظت دارند.[ii]

سوم، تحولاتی در مسیری که طی آن سازمانها خودشان را مدیریت می کنند در حال وقوع است. بسیاری از سازمانهای مدرن در حال ساختاردهی به مشاغل به منظور خلق "سیستم های کاری با عملکرد بالا" هستند که بدین ترتیب بین سیستم های اجتماعی و فنی هماهنگی ایجاد می کند. تغییرات در چگونگی طراحی مشاغل در ارتباط با تغییرات سازمانی هستند. مرز بین مشاغل روز به روز مهم تر می شود. همانطور که ساختارهای سازمانی بیشتر به تیمها وابسته و جهانی می شوند.[iii]

چهارم، کارکنان دانشی (نظیر افرادی با دانش بسیار تخصصی) نزدیک به نیمی از مشاغل فعلی و پیش بینی شده را تشکیل می دهند. استفاده از کارکنان موقت به رشد خود ادامه می دهد. بعلاوه بر استفاده از برنامه کاری انعطاف پذیر به منظور پاسخگویی به پیچیدگی های زندگی شخصی کارکنان افزوده می شود.[iv]

پنجم، جهان کار با تغییر مشخصی در قراردادهای ضمنی بین کارکنان و کارفرمایان مواجه شده است. انتظار از استخدام مادام العمر با انتظارات استخدامی کوتاه مدت جایگزین شده است.

از آنجا که قبلاً کارفرماها مدیریت برنامه توسعه کارراهه شغلی کارکنان را بر عهده می گرفتند فرهنگ سازمانی بدین صورت تغییر کرده است که این مسئولیت به افرادی منتقل شده که قراردادهای ضمنی بسیار کوتاه تری با سازمانی که استخدامشان کرده منعقد می نمایند. [v]

این تغییرات در منابع انسانی به طور عام و در ارزیابی و توسعه به طور خاص نیاز به نوآوری را بیشتر نموده است.

 

اهمیت پایه گذاری دقیق "ابزار" های منابع انسانی

خوب، تمام این تغییرات برای مدیریت منابع انسانی به چه معناست؟

اول، افزایش خزانه کارکنان که در اتصال با ماهیت تغییر یافته قرارداد ضمنی بین کارگر کارفرما بوده و فشار بیشتری روی مدیریت منابع انسانی برای توسعه ابزارهایی که سازمان را برای استخدام، انتخاب، نگهداری و آموزش بهترین استعدادهای موجود توانمند می کنند وارد می آورد. به دلیل تنوع پذیری کار و اهمیت تطابق با قوانین استخدامی مختلف، ضروری است که این ابزارها توسط متقاضیان و کارکنان عادلانه و صادق در نظر گرفته شده باشند، که این عادلانه بودن به معنی خالی بودن از هرگونه تبعیض است.

در واقع تحقیقات نشان داده اند که در ایالات متحده زنان و اقلیتها همچنان با نرخ های پایینتری نسبت به همکاران مرد و انگلیسی الاصل خود ارتقا یافته اند.[vi]

این چالشی برای متخصصان منابع انسانی است که ابزارهایی برای ارزیابی و تصمیم گیری ایجاد کنند که برای این گروههای متنوع به کار آید.

خود ماهیت تغییر یابنده مشاغل نیز چالشهای اضافه تری ایجاد می کند. به عنوان نمونه سازمانها باید بتوانند ویژگی هایی که برای موفقیت ضروری هستند را در مشاغلشان ارزیابی نمایند. این ویژگی ها شامل قابلیت سازگاری، فرهنگ پذیری آمادگی و حرکت برای یادگیری و دیگر مهارتهایی که تعریف، اندازه گیری و توسعه شان به سختی صورت می گیرد، است.

در پایان جهانی شدن کسب و کار و پیشرفت های تکنولوژیکی که کسب و کار ازراه دور را ممکن ساخته، ساختارهای کسب و کاری ایجاد نموده که نیاز به ابزارهای منابع انسانی که آنها نیز قابل انجام از راه دور بوده و قابل حرکت دادن، انعطاف پذیر و امن باشند، دارد. در مجموع تغییرات در محیط سازمان نیازها را برای ابزارهای مدیریت منابع انسانی مختلف و نگرش های متقاضیان و کارکنان در مورد این ابزارها، تغییر داده است. نیاز بسیار ضروری در سازمانها برای توجه بیشتر به توسعه، صحه گذاری و اداره امور مدیریت منابع انسانی با استفاده از بهترین ابزارها برای دستیابی به اهدافشان، احساس می شود.

 

متد کانون ارزیابی

متد کانون ارزیابی، ابزاری جامع و انعطاف پذیر برای ارزیابی و توسعه متقاضیان و کارکنان در یک محیط کاری مدرن پیشنهاد می کند. این متد نقاط قوت زیادی دارد: الف) می تواند ویژگی های پیچیده را ارزیابی کند، ب) این روشها از سوی مشارکت کنندگان در آن به عنوان روش عادلانه و معتبر دیده شده است، ج) اثرات مخرب کمتری را نشان داده است، د) حیطه های متنوعی نظیر عملکرد، پتانسیل ها، موفقیت آموزش و پیشرفت در کارراهه شغلی را پیش بینی می کنند.[vii]

علاوه بر این نوآوری های اخیر تکنولوژیک در تعامل با متد کانون ارزیابی به آن اجازه داده جهانی شدن و کامپیوتری شدن محیط کسب و کار را پذیرا باشد.[viii]

اینگونه پیشرفتها دربرگیرنده شبیه سازی های کامپیوتری، انجام کانون ارزیابی تحت وب، برنامه های نرم افزاری برای نمره دهی به مکاتبه، تن صدا و دیگر ویژگی ها و دیگر اهداف اتوماسیون فرآیند کانون ارزیابی نیز هست.[ix]

مهم است که به این نکته توجه داشته باشیم که ما از کانون ارزیابی به عنوان بهترین یا تنها ابزار برای انجام تقاضاهای منابع انسانی دفاع نمی کنیم. در حقیقت معایبی نیز در استفاده از کانون ارزیابی وجود دارد که در فصل بعد به آنها خواهیم پرداخت. اما به این نکته پافشاری می کنیم که متد ارزیابی که در اصل از دهه 1940 امکان پذیر شد،[x] عمری به درازای جهان کار دارد و متدی جامع از آزمون و خطا برای ارزیابی و توسعه طیف وسیعی از شایستگی های کارکنان پیشنهاد می کنند.

 

یک کانون ارزیابی معمول

در اینجا در خصوص اینکه در یک نمونه کانون ارزیابی به چه صورتی عمل می شود صحبت شده است.

شتاب داریم که بگوییم راه واقعاً مجسم و معمولی برای ایجاد و هدایت یک کانون ارزیابی وجود ندارد.

در صبح دوشنبه 12 مشارکت کننده یا "ارزیابی شونده" (به عنوان سرپرستانی که برای ارتقاء به سطح بالاتر مدیریت در نظر گرفته شده اند)، 6 ارزیابی کننده (به عنوان مدیران سطح سه و کارکنان منابع انسانی) و یک متصدی به محلی که از سازمان دور است، نظیر یک هتل، می روند.

قبل از این تاریخ ارزیابی کنندگان برای هدایت ارزیابی آموزش دیده اند و ارزیابی شوندگان در خصوص برنامه توجیح شده اند. در کانون ارزیابی متصدی خوشامدگویی کرده و مقدمه را گفته و برنامه را مرور می کند.

در طول روز دوره، مشارکت کنندگان در مجموعه ای از تمرینهای شبیه سازی شده شرکت کرده و توسط ارزیابان مورد مشاهده قرار می گیرند، در حالی که 6 تن از مشارکت کنندگان مشغول بحث در گروه حل مساله هستند، 6 نفر دیگر به صورت فردی در حال تجزیه و تحلیل یک نمونه ارائه شده از مشکل سازمانی و نوشتن گزارش هستند.

هر شرکت کننده یک جلسه مرور عملکرد را با یک کارمند مشکل دار هدایت می کند(ایفای نقش)، و ایده هایی برای بهبود عملیات و پاسخ دادن به چیزهایی که در صندوق های ورودی (ایمیل، پست صوتی، و...) مدیر یک سازمان شبیه سازی شده وجود دارد، به همگان ارائه می دهد.

ارزیابان از یک تمرین به تمرین دیگر با لپ تاپ هایشان که از طریق شبکه بیسیم به هم متصلند، می چرخند. در هر تمرین گزارشگری مشاهدات خود را انجام داده و سپس یادداشت هایشان را تایپ می کنند. بعد از هر تمرین گزارشی که انواع تصمیم گیری ها، رفتارهای ارتباطی و بین فردی را که توسط هر فرد تحت مشاهده نشان داده شده است، خلاصه می کنند.

این گزارشها به صورت الکترونیکی به متصدی کانون ارزیابی فرستاده می شود تا گزارشها را با یکدیگر تلفیق کرده و گزارشها را برای جلسه جمع بندی پایان روز آماده نماید.

گردش ارزیابان بدین گونه است که هر شرکت کننده حداقل توسط سه ارزیاب مورد مشاهده قرار گیرد.

در پایان روز، ارزیابی شوندگان به منزل برمی گردند، اما ارزیابان غروب و حتی احتمالا روز بعد را نیز با مباحث پیرامون مشاهداتشان سپری کرده و توان بالقوه هر ارزیابی شونده را در مدیریت ارزیابی می کنند. هر ارزیابی شونده عمیقاً مورد بحث قرار می گیرد. ارزیابان گردش کرده و رفتارهایی را که در ارتباط با ابعاد مختلف عملکرد مشاهده کردند، گزارش می کنند. پس از آنکه همه گزارشها ارائه شد، ارزیابان نمره ارزیابی شونده را در هر بعد عملکرد با یک مقیاس پنج درجه ای مشخص می کنند.

یک برگه اکسل برای توضیح نمره ای که هر ارزیابی شونده از هر ارزیاب در هر بعد دریافت می کند ساخته می شود. با استفاده از برگه اکسل تفاوتهای نمره ها تا موقعی که ارزیابی کنندگان به توافق برسند، مورد بحث قرار می گیرد.

در مرحله بعدی، نمره های فردی از احتمال موفقیت در مدیریت سطح بالاتر به عنوان نمره ارزیابی کلی از بین ابعاد مختلف هر ارزیابی شونده وارد شده و تا دستیابی به توافق مورد مباحثه قرار می گیرد.

در بسیاری از برنامه ها، ارزیابی کننده سپس نیازهای توسعه ای ارزیابی شونده را مورد بحث قرار داده و مواردی که برای بهبود اثر بخشی شغل می توان انجام داد را پیشنهاد می کنند.

در هفته پس از آن هر ارزیابی شونده گزارش شفاهی و کتبی از سطح کاری که انجام داده، دریافت می کند. جزئیات و میزان مشخص بودن بازخوردها بستگی به دلیل استفاده از کانون ارزیابی دارد.

اگر کانون ارزیابی برای تصمیم گیری پرسنلی استفاده می شود، گزارش ها به مدیر سطح بالاتر که اینگونه تصمیمات را خواهد گرفت ارائه خواهد شد.

وقتی که کانون ارزیابی برای تشخیص نیازهای توسعه ای استفاده می شود، بازخورد به ارزیابی شونده و سرپرست بلافصل وی برای برنامه ریزی اعمالی که باید انجام شود داده خواهد شد.

لازم است به خاطر داشته باشیم که این تنها یک مثال از فعالیتهای کانون ارزیابی بود.

فصل دو چگونگی طراحی کانون ارزیابی توسط سه سازمان دیگر را توصیف خواهد کرد. تفاوتهای زیادی در تم اصلی آنها وجود دارد. مشخصا در یکپارچه کردن مشاهدات رفتاری دستورالعمل های بسیار متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند.

ارزیابان نمره خود را تا حصول توافق مورد بحث قرار می دهند.

دستور العمل دیگری که به میزان وسیعی پذیرفته شده است، جمع بندی آماری نمره هاست. معدل نمره ارائه شده توسط ارزیابان به هر فرد برای محاسبه نمره نهایی ابعاد مختلف حساب می شود. برخی دیگر نیز از یک فرمول برای جمع بندی نمره های نهایی ابعاد به منظور حصول پیش بینی کلی از موفقیت استفاده می کنند.

مزایا و معایب متدهای مختلف جمع بندی داده ها در فصول 7 و 8 مورد بحث قرار خواهد گرفت.

 

مقایسه با دستورالعمل های دیگر ارزیابی

متد کانون ارزیابی شبیه برخی از رویه های ارزیابی است، ولی با برخی دیگر بسیار متفاوت است.

به منظور اتحاد تصمیمات پرسنلی، تکنیکهایی نظیر ارزیابی فرد که در آن ارزیابی ویژگی های مرتبط با شغل افراد را در یک زمان برای استنباط پتانسیل ها انجام می دهد.[xi]

به طور معمول یک روانشناس آموزش دیده از تکنیکهای روانشناسی برای انجام یک قضاوت کلی در خصوص تطابق یک کاندیدا با شغل استفاده می کند.[xii]

به منظور توسعه کارکنان، تکنیکهایی نظیر بازخورد از منابع چندگانه وجود دارد که شامل جمع آوری بررسی هایی که از سوی چند نمره دهنده انجام شده، نظیر سرپرستان، همکاران و افراد زیر مجموعه در خصوص اثربخشی یک فرد روی مجموعه ای از شایستگی ها می شود؛ به طور معمول یک گزارش بازخورد نیز به فرد هدف بازگردانده می شود.[xiii]

همانند کانونهای ارزیابی این متدها نیز برای اهداف متنوعی، با ارزیابی فردی و گاهی اوقات برای توسعه استفاده می شوند. ارزیابی فردی گاهی برای توسعه[xiv] و بازخورد چندگانه نیز برای تصمیم گیری فردی مورد استفاده قرار گرفته است.[xv] متدهای جایگزینی ارزیابی پرسنلی در ترکیب با فرمهای سوابق پرسنلی و تستهای توانایی ، ویژگی های شخصیتی، تست های پیش بینی آینده و مصاحبه ها مورد استفاده قرار می گیرند.[xvi]

تستهای نمونه کاری، تستهای یکپارچگی و داده های زندگینامه ای[xvii] فهرست علائق، ارزشها و ترجیحات[xviii]، درخواستهای شغلی وزن دهی شده به همراه ارزیابی آموزشها و سوابق شغلی نیز مورد استفاده قرار می گیرد.[xix]

هریک از این متدها، مزایای خود را داشته و بسیاری از آنها در پیش بینی موفقیت مدیریتی موثر تشخیص داده شده اند.

 

مقایسه ویژگی های متدهای مختلف ارزیابی و کانون ارزیابی

آنچه که در خصوص کانون ارزیابی خاص می نماید، راه متنوعی که در آن رویه های ارزیابی فرد با ترکیب یکدیگر مورد استفاده قرار می گیرد، است.

یک کانون ارزیابی می تواند در بر گیرنده چند نوع مختلف از تکنیکهای ارزیابی باشد (نظیر تستها، تمرینهای شبیه سازی شده و مصاحبه)، که بیش از تنها تمرینهای شبیه سازی شده نمایانگر اجزای مهم شغل مورد نظر، مشاهده رفتارهای پیچیده مرتبط با شایستگی های مدیریتی و ارزیابان متعدد آموزش دیده ( که اغلب شامل مدیران سطح بالا می شود) و یک فرآیند نظام مند از لیست مشاهدات و جمع بندی ارزیابی ها هستند.

نتیجه یک کانون ارزیابی، اندازه گیری چند شایستگی مدیریتی و در بسیاری از موارد یک ارزیابی کلی از پتانسیل موفقیت در شغل مورد نظر است.

تمرینهای شبیه سازی شده یکی از شاخص های متفاوت کننده متد کانون ارزیابی است. شبیه سازی فرصتی برای مشاهده رفتارهای پیچیده کاندیدا، آنطوری که با دیگران وارد مراوده می شود، مشکلات را حل می کند و بر اساس تحلیل هایش عمل می کند، بدست می دهد. این تمرینها لزوماً نیاز به نمونه واقعی کار ندارند. یک نمونه کار، رونوشتی از یک بخش شرایط واقعی کار با جزئیاتش است. به عنوان نمونه یک تست تایپ رونوشتی از یک بخش حیاتی از یک شغل منشی گری است.

یک تمرین کانون ارزیابی برای مدیران می تواند یک نمونه از کار (نظیر مواجهه با یک مشکل واقعی که سازمان با آن مواجه شده) باشد. ولی نیاز نیست که حتما رونوشت کاملی از جزء یک شغل باشد. در عوض تمرینها می توانند شبیه سازی و بخشی از کار باشند.

پرسش اینکه چگونه تمرینهای مشابه کانون ارزیابی باید تحت شرایط واقعی کار باشند، عمیقا در فصل ششم توضیح داده شده است. در اینجا مهم است که ذکر شود مهمترین بخش تمرینهای شبیه سازی فردی این است که بتوانند موجب بروز رفتارهای مرتبط با ابعادی که برای موفقیت در شغل مورد نظر حیاتی هستند، گردد.

 

کانون ارزیابی و بخش های مختلف مدیریت منابع انسانی

کانونهای ارزیابی می توانند اطلاعات ارزشمندی را برای بخش های مختلف واحد و سیستم مدیریت منابع انسانی(HRM) سازمان به اشتراک گذارند. این بخشها برای اطمینان از اینکه سازمان فعالیت های مربوط به جذب، انتخاب، آموزش، جبران خدمت، ارزیابی و نگهداری پرسنل را به خوبی و در پشتیبانی سازمان در رسیدن به اهدافش انجام می دهد، طراحی شده اند. کانون های ارزیابی همچنین از جنبه های نژادی، جنسیتی و گروههای سنی برای افراد با عدالت رفتار می کند و بدین ترتیب برای اهداف پیشرفته تنوع نیروی کار که سازمان در محیط متغیر از منظر نیروی کار با آنها در مراوده است، مفید خواهد بود.

بخشهای آتی بسیاری از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی در اغلب سازمانها را خلاصه می کند.[xx]

ترجمه: مراد احمدی پور، رایان راهبرد چابک

شایستگی های منابع انسانی پساتحریم

دوره آموزشی "مدیریت استعدادها و کارراهه شغلی"

دوره های آموزشی رایان راهبرد چابک:

http://www.isurvey.ir/index.php/hr-services/professional-training-courses.html

 



[i] (Eagly, Makhijani, & Klonski,1992; Heilman, Wallen, Fuchs,& Tamkins,2004)

(Cheng,1997; Tomkiewicz,Brenner, &Adeyemi-Bello,1998)

[ii] (e.g.Burke & Mckeen,1996)

[iii] (Cascio,2002; Howard.1995)

[iv] (U.S.Department of Labor 2001,2002)

[v] (Cascio,2002)

[vi] (Cheng, 1997; Lyness & Judiesch,1999; Roberson & Block, 2001)

[vii] (e.g.performance, potential, training success, career advancement; Gaugler, Rosenthal, Thornton, & Bentson, 1987)

[viii] (Lievens & Thornton, in press)

[ix] (Bobrow & Schlutz, 2002; Ford, 2001; Reynolds, 2003; Smith & Reynolds,2002)

[x] )Mackinnon,1977)

[xi] (Prien, Schippmann & Prien 2003)

[xii] (Highhouse, 2002)

[xiii] (Bracken, Timmreck, Church,2001)

[xiv] (Prien et al.,2003)

[xv] )Fleenor & Brutus,2001)

[xvi] )Ryan & Sackett,1998)

[xvii] (Schmidt & Hunter,1998)

[xviii] (Heneman & Judge,2003)

[xix] (Gatewood & Field,2001)

[xx] (see Bohlander & Snell,2004; Ivancevich,2004)

مطالب تخصصی منابع انسانی برای حرفه ای ها

بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

اکنون زمان مناسبی برای تعریف دوباره و بازطراحی منابع انسانی است. در متن زیر ده چیزی که همه...

گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

  بسیار دیده شده که متولیان منابع انسانی از اینکه توسط مدیران ارشد کسب و کار در برنامه ریزی...

حیطه نظارت مناسب مدیران

حیطه نظارت مناسب مدیران

در طول قرن بیستم، بسیاری از سازمانها به دنبال رؤیای کشف و استفاده از ایده های جهانشمول در مورد...

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

مؤسسه ­ی مک­ کینزی در خصوص میزان چابکی (Agile) واحدهای عملکردی (سازمان، شرکت، واحد عملیاتی و ...)...

منابع انسانی چابک

منابع انسانی چابک

منابع انسانی چابک (Agile HR) یک متدولوژی مدیریت کارهاست؛ راهی است که طی آن کار به عنوان اجزایی...

نسبت بهینه تعداد کارکنان منابع انسانی

نسبت بهینه تعداد کارکنان منابع انسانی

یکی از ابهاماتی که معمولن کارفرمایان و مدیران ارشد در هنگام برنامه ریزی برای تشکیل واحد منابع...

پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

همه موافق این نکته هستند که آینده بسیار متفاوت خواهد بود و تغییرات تکراری برای ایجاد رشد و سهم...

مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

کارآفرین، احتمالاً تاکنون تمام توصیه های ساده که می توانست هضم کند مانند "برجریان نقدینگی نظارت...

ابزار خط زندگی (Lifeline)

ابزار خط زندگی (Lifeline)

ابزار خط زندگی (Lifeline tool) ابزاری است که به افراد کمک می کند زندگی شان را در برابر...

پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

  پارادوکس سیمسون (Simpson) ، یک پارادوکس آماری است که طی آن، روندهای مشاهده شده در چند گروه وقتی...

الگوهای مرخصی استحقاقی

الگوهای مرخصی استحقاقی

2.5 روز مرخصی در ماه برای هر کارمند یکی از الزامات و مواد قانون کار است که همگی بدون چون و چرا...

پیشنهاد تخفیف ویژه دوره آموزش مجازی

پیشنهاد تخفیف ویژه دوره آموزش مجازی

با تبریک شروع سال تحصیلی جدید و در جهت تقویت فضای یادگیری در سازمانها، دوره حرفه ای غیرحضوری...

گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

خلاصه گزارش بانک جهانی در سال 2017 با عنوان: "انجام کسب و کار، فرصت برابر برای همگان" در خصوص...

واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

مأموریتهای واحد منابع انسانی و تکنولوژی اطلاعات (IT) در بسیاری از مواقع مخصوصاً زمانی که ارتباط...

مدیریت عملکرد چابک کارکنان

مدیریت عملکرد چابک کارکنان

بازخوردهای مداوم در محیط کار هر روز اهمیت بیشتری برای کارکنان بیشتری پیدا می کند تحقیقات جدید...

پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

این نوشته به مرور تجربه نگاشت سوزان پترز، معاون ارشد مدیر عامل در امور منابع انسانی شرکت جنرال...

چالش کسب و کار: نسل Y

چالش کسب و کار: نسل Y

زیرک است اما زود خسته می‌شود. مشتاق پیشرفت اما پیگیر توازن در ارزش‌هایش است. دوستدار شبیه‌سازی...

محاسبه ROI در آموزش

محاسبه ROI در آموزش

سازمانها معمولن روی اندازه گیری حضور، تکمیل دوره و رضایت کارآموزان برای تعیین میزان موفقیت...

بازطراحی واحد منابع انسانی

بازطراحی واحد منابع انسانی

جداکردن کارهای ضروری از کارهای استراتژیک یکی از مهمترین اقدامات در مسیر تحول منابع انسانی است....

آموزش مجازی منابع انسانی

آموزش مجازی منابع انسانی

خدمات غیر حضوری شرکت رایان راهبرد چابک شامل  آموزش های تخصصی غیرحضوری برای مدیران و متخصصان...

دانلود فایلهای صوتی تصویری

ریات مصاحبه کننده استخدام به نام ویرا چارچوب مدل کرک پاتریک در ارزیابی اثربخشی آموزش تفاوت در...

دانلود فایلهای متنی

گزارش مک کینزی از اقتصاد ایران در سال 97 دانلود گزارش برآورد افزایش حقوق 2018 در دنیا توسط هی/...

افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)

افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)

  لینک دوره های آموزشی هی گروپ و منابع انسانی     سازمانها باید بدانند که هر کدام از افراد...

  • بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

    بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

  • گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

    گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

  • حیطه نظارت مناسب مدیران

    حیطه نظارت مناسب مدیران

  • دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

    دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

  • منابع انسانی چابک

    منابع انسانی چابک

  • نسبت بهینه تعداد کارکنان منابع انسانی

    نسبت بهینه تعداد کارکنان منابع انسانی

  • پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

    پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

  • مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

    مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

  • ابزار خط زندگی (Lifeline)

    ابزار خط زندگی (Lifeline)

  • پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

    پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

  • الگوهای مرخصی استحقاقی

    الگوهای مرخصی استحقاقی

  • پیشنهاد تخفیف ویژه دوره آموزش مجازی

    پیشنهاد تخفیف ویژه دوره آموزش مجازی

  • گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

    گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

  • واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

    واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

  • مدیریت عملکرد چابک کارکنان

    مدیریت عملکرد چابک کارکنان

  • پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

    پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

  • چالش کسب و کار: نسل Y

    چالش کسب و کار: نسل Y

  • گامهای اصلاح جبران خدمت

    گامهای اصلاح جبران خدمت

  • محاسبه ROI در آموزش

    محاسبه ROI در آموزش

  • بازطراحی واحد منابع انسانی

    بازطراحی واحد منابع انسانی

  • 9 نشانه فرهنگ کاری سمی

    9 نشانه فرهنگ کاری سمی

  • مزایای مشوق جذب کارکنان

    مزایای مشوق جذب کارکنان

  • انجمن مجازی منابع انسانی

    انجمن مجازی منابع انسانی

  • مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

    مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

  • دانلود فرآیند منابع انسانی

    دانلود فرآیند منابع انسانی

  • روشهایی نوین در آموزش

    روشهایی نوین در آموزش

  • نوکیا اشتباه نکرده بود

    نوکیا اشتباه نکرده بود

  • نرخ خروج خدمت ایران/ جهان

    نرخ خروج خدمت ایران/ جهان

  • دامهای ارزیابی اثربخشی آموزش

    دامهای ارزیابی اثربخشی آموزش

  • کلیپ روانه سازی Onboarding

    کلیپ روانه سازی Onboarding

  • مشاغل آینده

    مشاغل آینده

  • دانلود کلیپ اثربخشی آموزش

    دانلود کلیپ اثربخشی آموزش

  • نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی

    نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی

  • آموزش مجازی منابع انسانی

    آموزش مجازی منابع انسانی

  • سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

    سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

  • مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

    مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

  • شکاف در شایستگی های میانی

    شکاف در شایستگی های میانی

  • شیوه های گوناگون توسعه کارکنان

    شیوه های گوناگون توسعه کارکنان

  • سنجش اثربخشی کارکنان – مدل هی گروپ

    سنجش اثربخشی کارکنان – مدل هی گروپ

  • سطح 3 آموزش – درسهایی از یک منبع غیرمتعارف

    سطح 3 آموزش – درسهایی از یک منبع غیرمتعارف

  • ارزیابی آمیخته؛ جدیدترین راه ارزیابی اثربخشی آموزش

    ارزیابی آمیخته؛ جدیدترین راه ارزیابی اثربخشی آموزش

  • فرآیند خروج خدمت کارکنان

    فرآیند خروج خدمت کارکنان

  • حقوق و مزایا در سازمان‌های عمومی و دولتی

    حقوق و مزایا در سازمان‌های عمومی و دولتی

  • دانلود فایلهای صوتی تصویری

  • دانلود فایلهای متنی

  • اصلاح نظام ارزیابی مشاغل و جبران خدمت وزارت کار

    اصلاح نظام ارزیابی مشاغل و جبران خدمت وزارت کار

  • ممیز منابع انسانی HR Auditor

    ممیز منابع انسانی HR Auditor

  • نحوه پاداش به مدیر ارشد اجرایی (CEO)

    نحوه پاداش به مدیر ارشد اجرایی (CEO)

  • جنگ استعدادها و افزایش دستمزدها

    جنگ استعدادها و افزایش دستمزدها

  • افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)

    افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)

  • دوره سازماندهی و ساختار واحد HR

    دوره سازماندهی و ساختار واحد HR

  • پاداش به کارکنان در شرایط سخت اقتصادی

    پاداش به کارکنان در شرایط سخت اقتصادی

  • واحد مناسب برای اداره امور حقوق و دستمزد

    واحد مناسب برای اداره امور حقوق و دستمزد

  • دانلود بخشنامه مزد 1396

    دانلود بخشنامه مزد 1396

  • قانون وبر در خصوص آستانه تشخیص تفاوت

    قانون وبر در خصوص آستانه تشخیص تفاوت

  • استراتژی جبران خدمت و مدیران صف

    استراتژی جبران خدمت و مدیران صف

  • عنوان شغلی جدید: مدیر توسعه افراد

    عنوان شغلی جدید: مدیر توسعه افراد

  • یک کارفرمای مطلوب منتخب

    یک کارفرمای مطلوب منتخب

  • جنگ استعدادها، بازیگران ABC

    جنگ استعدادها، بازیگران ABC

  • عوامل مؤثر بر تعهد و تعلق کاری

    عوامل مؤثر بر تعهد و تعلق کاری

دوره های آموزشی حرفه ای منابع انسانی

Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x
دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان بر اساس توافقنامه های عملکردی
مخاطب دوره: مدیران واحدهای صف و نیز متخصصان و مدیران منابع انسانی، کارشناسان شرکتیار منابع انسانی؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی آنالیز مشاغل برای تهیه شناسنامه های شغلی به روش هی گروپ
مخاطب دوره: مدیران واحدهای صف و نیز متخصصان و مدیران منابع انسانی، کارشناسان شرکتیار منابع انسانی و کارشناسان طراحی شغل؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی ارزیابی مشاغل به روش هی گروپ
مخاطب دوره: متخصصان و مدیران منابع انسانی و اعضای کمیته های ارزیابی مشاغل، کارشناسان طبقه بندی مشاغل؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی جبران خدمت و مزایای عادلانه و رقابتی بر اساس مدل هی گروپ
مخاطب دوره: متخصصان و مدیران منابع انسانی و کارشناسان جبران خدمت و کاارشناسان طبقه بندی مشاغل؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی مدیریت استعدادها
مخاطب دوره: متخصصان و مدیران منابع انسانی و مدیران و کارشناسان آموزش و توسعه؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی برنامه ریزی کارراهه شغلی
مخاطب دوره: مدیران منابع انسانی، جبران خدمت، آموزش؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید
دوره آموزشی طراحی ساختار واحد منابع انسانی پیشرو بر اساس مدل مرسر و دیو اولریش
مخاطب دوره: مدیران منابع انسانی و کارشناسان مهندسی وطراحی ساختار، سیستمها و روشها؛ جهت مشاهده محتوای دوره، روی عکس کلیک کنید

مقالات قبلی به ترتیب بازدید

مطالب کوتاه منابع انسانی