$doc->addStyleSheet('templates/'.$this->template.'/css/custom.css');
Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x
رایان راهبرد چابک؛ مشاوره، آموزش و همکاری در پروژه های بهبود منابع انسانی
در پروژه های بهبود منابع انسانی، همزمان با اجرای مطلوب و استقرار سیستمهای نوین، دانش فنی نیز به تیم کارفرما منتقل می شود
آموزش مجازی و وبینارهای مدیریت منابع انسانی
آموزشهای مجازی بر اساس محتوای به روز و کاربردی تنظیم شده اند و فرصت راهنمایی و رفع ابهامات از طریق ایمیل و سایر ابزارهای تکنولوژی اطلاعات نیز وجود دارد

مفاهیم مدیریت استعداد و کارراهه

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

پس از بحران دهه 70 و عدم ثبات در محیط کسب‌و‌کار ناشی از آن، سازمانها به دنبال روشهای کارآتری برای سرمایه‌گذاری بر روی پرسنل هستند . با توجه کمیت کارکنان با استعداد و صرف هزینه‌های بالا برای جذب و آموزش ایشان، کارفرمایان به این نتیجه رسیده اند که نگهداری این کارکنان مستعد بهره ورتر و کم هزینه تر از جذب و آموزش تازه واردان است این علل در کنار حساسیتها و علایق مربوط به مسئولیتهای اجتماعی توسط شرکتها و مشتریان موجب شده مدیریت و پرورش استعدادها در ادبیات مدیریت منابع انسانی جدید جای مناسبی پیدا کند.

مدیریت استعدادها شامل شناسایی و پیش‌بینی نیازهای سرمایه های انسانی و برنامه‌ریزی برای دستیابی به آن است. " استفاده از عبارت مدیریت استعدادها اولین‌بار در اواخر قرن بیستم پدید آمد. مدیران و حرفه ای‌های طراحی توسعه کارراهه از این اصطلاح به منظور نشان دادن اهمیت آن در مدیریت کارکنان استفاده کردند. دیوید واتکینز اولین فردی بود که از این اصطلاح در مقاله‌ای که در آخر قرن منتشر شد، استفاده نمود. البته این ایده به عنوان بخشی از توسعه منابع انسانی بسیار پیشتر از این شکل گرفته بود."

در گذشته دو رویکرد به این قضیه وجود داشت:

v یکی به کلی شناسایی و برنامه ریزی نیاز به سرمایه انسانی را نادیده گرفته و هر‌گاه که نیاز داشت، جذب از بیرون انجام می داد.

v دیگری هم که در دهه 1950 در شرکتهای بزرگ و قدیمی بیشتر مورد توجه بود، مبتنی بر مدلهای پیچیده و بوروکراتیک بوده که به برنامه‌ریزی دقیق و جانشین‌پروری با توجه به شرایط ثابت کسب‌و‌کار می پرداخت.

اصول امروزی مدیریت استعدادها

روش سنتی مدیریت استعدادها در دهه 1970 و در پی عدم توانایی آن در پاسخگویی به عدم‌اطمینان فزاینده در بازارها جز در معدود شرکتهای عظیم فروپاشیده شد. در عوض روشهایی که امروزه مورد استفاده قرار می‌گیرند، به تغییر و تحولات روزمره در فضای کسب‌و‌کار توجه داشته و عدم‌اطمینانی که سازمانها امروزه با آن مواجهند را نیز در نظر می گیرند.

یکی دیگر از ایده‌هایی که موجب این تغییر شد، بحران اقتصادی دهه 70 میلادی بود، بحرانی که باعث شد شرکتها در نحوه سازماندهی خود بازاندیشی کرده و بسیاری از کارکنان یقه‌سفید (دفتری) را از میان بردارند و از این طریق با کاستن از نیروی انسانی سربار، هزینه‌ها را کاهش دهند. در این صورت اگر هدف کاستن از تعداد مدیران میانی باشد، چه نیازی به استخدام مادام‌العمر و پرورش افراد برای پر‌کردن این سطوح بود؟

ایده دیگر هم کشف و استخدام استعدادها از شرکتهای رقیب بود؛ روشی که در سطح فردی رویایی و در سطح جمعی امکان ناپذیر بود. مشخص است در وضعیتی که شرکتها نتوانند حداقل برای مشاغل کلیدیشان افراد شایسته‌ای را پرورش دهند، در مقیاس اجتماع، نیاز به این افراد و تخصصها بالا رفته، طبعاً هزینه‌ای که شرکت برای جلب این استعدادها در جنگ استعدادها باید بپردازد، بسیار بالا می‌رود؛ علاوه بر این در مقیاس کلان، امکان تأمین این استعدادها بدین روش برای همه شرکتهای جویا وجود ندارد. در کنار این مسأله باید وجود حد رضایت بخشی از ارتباطات، تعهد و جامعه پذیری مطلوب در کارکنان برای شرکتها را نیز در نظر داشت.

کارراهه و مدیریت استعدادها

یکی از مهمترین ابزارهایی که متخصصان منابع انسانی برای اعمال مدیریت استعدادها به کار می برند، کارراهه شغلی است. مباحث اخیر در ارتباط با جانشین‌پروری نیز در همین دسته قرار می گیرند.

کارراهه را شغلهای پی‌در‌پی که یک فرد در طول زندگی کاری خود بر عهده می گیرد تعریف کرده‌اند. مدیریت کارراهه هم عبارت است از فرآیند تعریف و اجرای اهداف، برنامه‌ها و استراتژی‌هایی که کارشناسان حرفه‌ای منابع انسانی و مدیران را قادر می سازد تا نیازهای نیروی‌کار را برآورده کرده و به افراد اجازه می‌دهد تا به اهداف کارراهه خود برسند.

عوامل موفقیت کارراهه

چهار عامل، موفقیت تلاشهای کارراهه در یک سازمان را معین می کنند:

v اول اینکه مدیریت کارراهه باید برنامه‌ریزی شده باشد. تلاشهای کارراهه تصادفی و خوب درک نشده برای مدیریت کارراهه محکوم به شکستند.

v دوم اینکه مدیریت‌ارشد باید از مدیریت کارراهه پشتیبانی کند.

v سوم مجریان اداری نباید هیچکدام از برنامه‌ها و فرآیندهای مدیریت کارراهه را از قلم بیاندازند و نادیده بگیرند.

v به عنوان عامل چهارم مشخص شده است که هماهنگی و تناسب کارراهه حساسترین عامل در برنامه های مدیریت کارراهه است. این برنامه باید جستجو کرده و بین برنامه های کارفرما برای کارمند و خواسته‌های شخصی کارمند تناسبی پیدا کند.

 

مطالب، یادداشتها و مقالات مرتبط:

آموزش مدیریت استعدادها
جدول نه خانه مدیریت استعدادها
دانلود کلیپ مدیریت استعدادها
افراد دخیل در فرآیند کسب استعدادها (Talent Acquisition)
جنگ استعدادها و افزایش دستمزدها
«انعطاف محل کار»؛ یک استراتژی مدیریت استعداد
استراتژی های پاداش و استعدادها
چگونه کاترپیلار، جنرال میلز و شلومبرگر استعدادهای مناسب را پیدا می کنند؟
پنج ویژگی افراد با پتانسیل بالا
توسعه یک برنامه کارراهه شغلی
گامهای برنامه ریزی جانشین پروری
پیاده سازی سیستم جانشین پروری
شناسایی سمتهای کلیدی در سازمان
کارراهه به مثابه صخره نوردی
چالشهای برنامه ریزی نیروی کار
جنگ استعدادها، بازیگران ABC
نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی
پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی
شرکت های برتر در کارراهه
نحوه ارتقای شغلی کارمندان و انتصاب مدیران دولتی از تیر۹۱
رویکرد کارراهه ای به پاداش
آموزش کارراهه شغلی

نوشتن دیدگاه

از اینکه مطلب را مطالعه نموده و کامنت می گذارید متشکریم.


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

یادداشتها و مقالات منتشر شده در وب سایت به ترتیب بیشترین بازدیدها