$doc->addStyleSheet('templates/'.$this->template.'/css/custom.css');
ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 "بیش از یک ماه می شد به کارکنان گفته بودم که باید برای ارزیابی ایزو آماده شوند، ولی باز وقتی که بازرسان موسسه ایزو، از کارکنان در خصوص دستورالعمل کنترل تولید پرسیدند، کسی نمی دانست که این دستور العمل چه چیزهایی را در بر دارد و یا حتی اینکه کجا می توانند آن را پیدا کرده و به آن رجوع کنند!"

نتیجه ارزیابی متفاوت با تلاشهای صورت گرفته در این راستا بود. به گزارش بازرسان مؤسسه صادر کننده گواهینامه، اکثر کاربران دستگاههای تولید، از نحوه کار دستگاهها، آنطور که در کاتالوگها آمده بود و در دستورالعملها هم منعکس شده بود بی خبر بودند و کارهایشان را یا بر اساس تجربه شخصی خود و یا تجربه کارکنان مسن تر انجام می دادند و حتی گاهی از وجود این مدارک بی خبر بودند. واقعاً نمی دانست که دیگر چه کاری باید انجام می داد. یادش می آمد که پس از دریافت نتیجه ارزیابی سال گذشته اجرایی کردن این دستور العملها را در اولویت اول قرار داده و مکرراً در جلسات مدیریتی یادآوری کرده بود. این موارد را مجدداً به واحدها ابلاغ کرده و اجرای آن را از مدیران واحدها خواسته بود. از یک ماه پیش جلسات توجیهی متعددی را با ایشان برگزار کرده و بارها به آنها گفته بود که همه موظفند ضمن به خاطر سپردن، این دستورالعملها را در امور روزمره به کار برند. حدس می زد که شاید مشکل در همینجا خوابیده باشد. چون اگر سال گذشته به او می گفتند که نسبت به اجرای امور بر اساس دستور العملها اهمال کرده شاید قبول می کرد. ولی پس از بالا رفتن استهلاک دستگاهها و توقف های نا خواسته در فرآیند، واقعاً تصمیمش کار با دستگاهها، دقیقاً مطابق با کاتالوگهای سازنده و دوری از آزمون و خطاهای صورت گرفته توسط کاربران دستگاهها بود.

یادش می آمد که سال گذشته هم مشکلی شبیه به این پیش آمده بود. پیغامهای خطایی که دستگاهها پس از راه اندازی می دادند، به موقع گزارش نشده و مورد توجه قرار نگرفت و درنتیجه موجب شد تعمیرات اساسی ضرورت پیدا کرده و کارخانه به مدت دو هفته تعطیل شود. چه بسا در صورتی که این موضوع را به خوبی و در زمان مناسب می فهمیدند، می شد از ضرری چند صد میلیونی جلوگیری شود.

باید مشکل را در همین اطراف بین کارکنان تولید و مدیران این قسمتها جست. کارشناسان منابع انسانی می توانستند در عارضه یابی کمک کنند. ایشان با تمرکز بر جریان اطلاعات و صدور دستور متوجه شدند که دو مشکل اساسی در این جریان وجود دارد: اطلاعات به موقع به دست تصمیم گیرندگان نمی رسید، تصمیمات به کندی ابلاغ شده و در این حین ماهیت شان دستخوش تغییر می شد. معمولاً این ضعف در نحوه و کیفیت ارتباط بین مدیران و کارکنان ریشه دارد. مهمترین چیزی هم که این ارتباط را (البته در حالت رسمی) تعیین می کند، طراحی سازمان و ساختار آن است. بنابراین تمرکز بیشتر روی ساختار می تواند مانع از صرف زمان و هزینه اضافی شود.

در مورد کاوی فوق، روشن است که اشکالات طراحی سازمان نمی تواند بیش از این خود را مخفی کند. گردش اطلاعات در طراحی نامناسب به خوبی انجام نمی شود. در صورتی که طراحی سازمان به خوبی انجام نشود، دستورات صادره از سطح تصمیم گیری به خوبی به سطح اجرایی منتقل نشده و در حالت عکس هم اطلاعات داخلی و گاهی محیطی نیز به منظور پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیمات نمی تواند از سطح اجرا به سطح تصمیم گیری رسوخ کند. این مشکل که در شرکتهای موجود در منطقه خاورمیانه بسیار شایع است، به علت علاقه به سلسله مراتب عمیق عمودی به وجود می آید. علاقه به ریاست در سازمانها و پذیرفتن این فرهنگ که پیشرفت در ریاست کردن است، موجب شده شرکتها سازمانهایی عمودی طراحی کنند. این نوع طراحی مصادف با ناکارآیی بیشتر است.

از ویژگی های آن می توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1- تعداد کارکنان بیشتر از حد مورد نیاز

مقایسه یک سازمان تخت و سازمان عمودی نشان می دهد که تعداد افراد شاغل در سازمان عمودی بسیار بیشتر از سازمان تخت است. تعداد افرادی که به امور مدیریتی و سرپرستی گمارده شده اند، بخش عمده ای از نیروی انسانی را تشکیل داده اند که زمان زیادی را صرف هماهنگی ها و امور غیر از وظایف اساسی می کنند. مثال فوق که دو سازمان فرضی را با تعداد کارکنان یکسان نشان می دهد، گویاست:

در دو نوع طراحی ساختار سازمانی فوق، تعداد کل کارکنان تقریباً هم اندازه است. ولی در ساختار مسطح با 43 نفر شاغل، تنها به 7 نفر مدیر و سرپرست نیاز است و 36 نفر در خط عملیات مشغولند، در حالی که در ساختار عمودی، با 40 نفر نیروی انسانی، 13 نفر مدیر و سرپرست هستند و تنها 27 نفر در خط عملیات فعالیت می کنند.

2- عدم دریافت سریع اطلاعات محیطی و داخلی

با دقت در دو ساختار فوق، مشخص است که ساختار مسطح یک لایه کمتر دارد. لایه های کمتر کمک می کند که مدیران ارتباط بهتری با محیط داشته باشند و اطلاعات محیطی دیگر مجبور نیست که از دروازه های مختلف عبور کند و در این حین تغییراتی را بپذیرد.

3- اطلاع رسانی ناکارآمد در مورد تصمیمات و استراتژی های سازمانی

مشابه اتفاق فوق در زمان جاری شدن اطلاعات، دستورات و استراتژی ها از بالا به پایین نیز اتفاق ممکن است روی دهد. فارغ از سوگیری های معمول، گره های زبانی و عدم استفاده از ادبیات و دایره لغات مشترک و تفسیرپذیری کلمات می توانند مفهومی متفاوت از آنچه که تولیدکنندگان پیام در نظر داشتند، به مخاطب عرضه کنند.

4- تنش های بیشتر بین کارکنان برای تصاحب سمت های مدیریتی

در ساختار عمودی تعداد مدیر مورد نیاز برای اداره سازمان بیشتر است، و ناچاراً افرادی به مدیریت و سرپرستی گمارده می شوند که تفاوت چندانی با زیردستان خود از حیث توانایی ها و مهارتهای مدیریتی ندارند. این وضعیت سبب می شود که زیردستان نیز ایشان را به عنوان سرپرست شایسته به رسمیت نشناخته و از وی تبعیت نکنند.

از سوی دیگر، به جای طراحی کارراهه تخصصی که کارشناسان و متخصصان را به بهبود مهارتهای تخصصی (و نه الزاماً مدیریتی) تشویق کرده و آنان را از نظر پاداش و مزایا هم سطح مدیران هم رده قرار می دهد، تب سمتهای سرپرستی را در کارکنان تقویت کرده و تنش در تیمها و واحدها را به دنبال دارد.

5- انگیزش کمتر کارشناسان به علت عدم اختیار و نظارت مستقیم

تراکم مدیران و سرپرستان، از بلوغ حرفه ای کارکنان جلوگیری کرده و شرایطی را تحمیل می کند که کوچکترین تصمیمات نیز باید توسط یک مدیر گرفته شود. قدرت کارشناسی جایش را به قدرت ناشی از جایگاه و مقام داده و کیفیت تصمیمات پایین می آید. کارکنانی که برای هر موضوع کوچکی باید به مدیر سرپرست خود رجوع کنند، مشاغل خود را فقیر یافته و انگیزه فعالیت در آنها کم رنگ می شود.

نگارش: مراد احمدی پور دکتر نسیم بهنود

 

مطالب، یادداشتها و مقالات مرتبط:

مدل ستاره ای/استراتژی سازماندهی
ساختار سازمانی غیر رسمی
چارت سازمانی ناسا در دسترس عموم قرار گرفت
بازطراحی واحد منابع انسانی
حیطه نظارت مناسب مدیران
برآورد نیروی انسانی مورد نیاز
ارتباطات سازمانی
رویکردهای آتی در سازماندهی کار
لایه زدایی برای چابکی
تکنولوژی در سازماندهی
نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان
دوره سازماندهی و ساختار واحد HR

نوشتن دیدگاه

از اینکه مطلب را مطالعه نموده و کامنت می گذارید متشکریم.


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

دوره های آموزشی مجازی
کاربردی و تنظیم شده بر اساس مدلهای نوین منابع انسانی دنیا
حاوی کلیپ و صوت توضیحات به همراه فرمها و مستندات مربوط

یادداشتهای تخصصی برای حرفه ای های منابع انسانی

بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

اکنون با فرارسیدن فصل بهار و سال نو؛ زمان مناسبی برای تعریف دوباره سرفصل فعالیتها و بازطراحی...

سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

از پنجره بیرون را تماشا می کنم جوانی ۲۰، ۳۰ ساله که ماسکی تیره هم به چهره دارد و با لباسی تیره...

دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

برای این که بتوانیم نسبت دانشگاه، صنعت و بازار را با یکدیگر و با جامعه به خوبی درک و توصیف کنیم،...

نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

به لطف پدربزرگ؛ دوره ای در کودکی، همراه کشاورزان زیسته ام. به روشنی، آنچه که تفاوت سبک کار و...

اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

معرفی اتومبیلی که توانایی استخدام مکانیکش را دارد در نمایشگاه اتومبیل بلژیک

دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

 گردهمایی یک روزه مدیران ارشد منابع انسانی دنیا به صورت آنلاین در 18 سپتامبر گذشته (برابر با 27...

مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

آیا به این فکر کرده اید که برای آگهی جذب در واحد منابع انسانی به دنبال افرادی با سابقه فعالیت و...

مزیت مدلهای جهانی HR

مزیت مدلهای جهانی HR

برخی از توصیه های مدیریتی که فارغ از آنچه که در شرکتهای پیشرو دنیا می گذرد، جنگلی از مدلها و...

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

مؤسسه ­ی مک­ کینزی در خصوص میزان چابکی (Agile) واحدهای عملکردی (سازمان، شرکت، واحد عملیاتی و...)...

آموزش مجازی منابع انسانی

آموزش مجازی منابع انسانی

خدمات غیر حضوری شرکت رایان راهبرد چابک شامل  آموزش های تخصصی غیرحضوری برای مدیران و متخصصان...

  • بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

    بهاریه و شکل دهی جدید برای منابع انسانی

  • سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

    سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

  • دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

    دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

  • نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

    نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

  • اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

    اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

  • دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

    دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

  • مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

    مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

  • HRBP* در 2025

    HRBP* در 2025

  • مزیت مدلهای جهانی HR

    مزیت مدلهای جهانی HR

  • منابع انسانی فعال یا منفعل

    منابع انسانی فعال یا منفعل

  • زود بازنشسته شویم یا دیر؟

    زود بازنشسته شویم یا دیر؟

  • شرکتهای با استاندارد بالای اخلاقی High Road

    شرکتهای با استاندارد بالای اخلاقی High Road

  • برنامه ریزی بودجه جبران خدمت برای سال 2019

    برنامه ریزی بودجه جبران خدمت برای سال 2019

  • مزایا برای کارکنان فردا

    مزایا برای کارکنان فردا

  • مدرک تحصیلی یا عملکرد و شایستگی؟

    مدرک تحصیلی یا عملکرد و شایستگی؟

  • طرح منابع انسانی چابک در گردهمایی مدیران HR دنیا

    طرح منابع انسانی چابک در گردهمایی مدیران HR دنیا

  • لایه زدایی برای چابکی

    لایه زدایی برای چابکی

  • برپایی تعهدو تعلق در سازمان

    برپایی تعهدو تعلق در سازمان

  • رویکردهای آتی در سازماندهی کار

    رویکردهای آتی در سازماندهی کار

  • کوفی عنان و نقش CHRO as Ambassador

    کوفی عنان و نقش CHRO as Ambassador

  • رویکرد کارراهه ای به پاداش

    رویکرد کارراهه ای به پاداش

  • ابعاد کار انعطاف پذیر

    ابعاد کار انعطاف پذیر

  • نقشها و مسئولیتها  در تغییر سازمانی

    نقشها و مسئولیتها  در تغییر سازمانی

  • مدل چهارسطحی ارزیابی اثربخشی کرک پاتریک

    مدل چهارسطحی ارزیابی اثربخشی کرک پاتریک

  • گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

    گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

  • حیطه نظارت مناسب مدیران

    حیطه نظارت مناسب مدیران

  • دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

    دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

  • منابع انسانی چابک

    منابع انسانی چابک

  • تعداد کارکنان منابع انسانی

    تعداد کارکنان منابع انسانی

  • پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

    پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

  • مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

    مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

  • ابزار خط زندگی (Lifeline)

    ابزار خط زندگی (Lifeline)

  • پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

    پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

  • الگوهای مرخصی استحقاقی

    الگوهای مرخصی استحقاقی

  • گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

    گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

  • واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

    واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

  • مدیریت عملکرد چابک کارکنان

    مدیریت عملکرد چابک کارکنان

  • پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

    پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

  • چالش کسب و کار: نسل Y

    چالش کسب و کار: نسل Y

  • گامهای اصلاح جبران خدمت

    گامهای اصلاح جبران خدمت

  • محاسبه ROI در آموزش

    محاسبه ROI در آموزش

  • بازطراحی واحد منابع انسانی

    بازطراحی واحد منابع انسانی

  • 9 نشانه فرهنگ کاری سمی

    9 نشانه فرهنگ کاری سمی

  • مزایای مشوق جذب کارکنان

    مزایای مشوق جذب کارکنان

  • انجمن مجازی منابع انسانی

    انجمن مجازی منابع انسانی

  • مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

    مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

  • دانلود فرآیند منابع انسانی

    دانلود فرآیند منابع انسانی

  • روشهایی نوین در آموزش

    روشهایی نوین در آموزش

  • نوکیا اشتباه نکرده بود

    نوکیا اشتباه نکرده بود

  • نرخ خروج خدمت ایران/ جهان

    نرخ خروج خدمت ایران/ جهان

  • دامهای ارزیابی اثربخشی آموزش

    دامهای ارزیابی اثربخشی آموزش

  • کلیپ روانه سازی Onboarding

    کلیپ روانه سازی Onboarding

  • مشاغل آینده

    مشاغل آینده

  • دانلود کلیپ اثربخشی آموزش

    دانلود کلیپ اثربخشی آموزش

  • نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی

    نردبان دو مسیره برای کارراهه شغلی

  • آموزش مجازی منابع انسانی

    آموزش مجازی منابع انسانی

  • سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

    سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

  • مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

    مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

  • شکاف در شایستگی های میانی

    شکاف در شایستگی های میانی

  • شیوه های گوناگون توسعه کارکنان

    شیوه های گوناگون توسعه کارکنان

یادداشتها و مقالات منتشر شده در وب سایت به ترتیب بیشترین بازدیدها