$doc->addStyleSheet('templates/'.$this->template.'/css/custom.css');
Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x
رایان راهبرد چابک؛ مشاوره، آموزش و همکاری در پروژه های بهبود منابع انسانی
در پروژه های بهبود منابع انسانی، همزمان با اجرای مطلوب و استقرار سیستمهای نوین، دانش فنی نیز به تیم کارفرما منتقل می شود
آموزش مجازی و وبینارهای مدیریت منابع انسانی
آموزشهای مجازی بر اساس محتوای به روز و کاربردی تنظیم شده اند و فرصت راهنمایی و رفع ابهامات از طریق ایمیل و سایر ابزارهای تکنولوژی اطلاعات نیز وجود دارد
دوره منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی
مرور نقش مدیران غیر منابع انسانی در منابع انسانی نوین
تنها به صورت اختصاصی برای شرکتهای متقاضی برگزار می شود
دوره های کارگاهی حضوری
بر اساس محتوای دوره های معادل بین المللی
شامل آنالیز مشاغل، ارزیابی مشاغل، جبران خدمت و مزایا به روش هی گروپ و تدوین استاندارد آموزشی به روش دیکوم
دوره کارگاهی آنالیز شغل و تهیه شناسنامه شغل
بر اساس محتوای دوره بین المللی هی گروپ
قابل برگزاری اختصاصی برای شرکتهای متقاضی
دوره کارگاهی ارزیابی مشاغل
بر اساس محتوای دوره بین المللی هی گروپ
قابل برگزاری اختصاصی برای شرکتهای متقاضی
دوره کارگاهی جبران خدمت و مزایا
بر اساس محتوای دوره بین المللی هی گروپ
قابل برگزاری اختصاصی برای شرکتهای متقاضی
دوره کارگاهی استاندارد آموزشی دیکوم
بر اساس محتوای دوره بین المللی دیکوم
تنها به صورت اختصاصی برای شرکتهای متقاضی برگزار می شود
دوره کارگاهی مدیریت عملکرد
با روش هدفگذاری و توافقنامه عملکردی
تنها به صورت اختصاصی برای شرکتهای متقاضی برگزار می شود
دوره مدیریت استعدادها و کارراهه شغلی
با روش کارراهه دوگانه Dual
تنها به صورت اختصاصی برای شرکتهای متقاضی برگزار می شود
دوره منابع انسانی پایه
شامل آشنایی با مدلهای حرفه ای منابع انسانی به صورت یکپارچه
تنها به صورت اختصاصی برای شرکتهای متقاضی برگزار می شود
ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 موفقیت سازمانها در اساسیترین سطح وابسته به استخدام مدیرانی است که بتوانند کارکنان استخدام کرده و تعهد آنان را تقویت کند. (فای هانسن)

مدیران در شرکت خدمات حفاظتی آللاید بارتون که بزرگترین شرکت آمریکایی در زمینه خدمات حفاظتی محسوب می شود تقریباً همه کارهای سنگین را بر عهده دارند.

آللاید بارتون با بیش از سه هزار مشتری که دویست تای آنها جزو پانصد شرکت برتر در رده بندی فورچون هستند بایستی همیشه برای فراهم نمودن چهارصد تا پانصد نیروی حفاظتی در کارگاه جدید در عرض دو یا سه هفته آماده باشد؛ زیرا ممکن است کارفرمای مشتری ناگهان نیرو برای نوبتکاری بخواهد و یا حادثه ای اتفاق افتاده باشد و یا اتفاقی رخ داده باشد که سطح بالاتری از حفاظت را نیاز داشته باشد. شکستن در یک شرکت و وارد شدن به آن و یا شلیک وحشیانه در محوطه یک دانشگاه می تواند تقاضای ناگهانی و پیش بینی نشده برای استخدام تعداد زیادی نیروی حفاظتی ایجاد کند.

مدیران در صد منطقه از شرکت مسؤول موج بزرگ تقاضا برای استخدام و آموزش استخدام شدگان جدید هستند.

جیم گیلِس افسر ارشد نیروها و قائم مقام مدیر سرمایه انسانی می گوید: “در مرکز فرماندهی ما هم به تقاضای خرد و هم تقاضای کلان توجه داریم ولی مدیران محلی ما در هر بازاری روندها را تحت مدیریت خود دارند” “ما متوجه شدیم که حتی با بمباران تقاضا، می توانیم جوابگوی نیازها باشیم. این سیستم نظیر اتومبیلی که به صورت کارآمد سوخت مصرف می کند، است”.

در هزاران شرکت مثل آلاید بارتون، مدیران منطقه ای مسؤول استخدام، آشنا نمودن جدیدها با شرکت، آموزش و ایجاد تعهد نیروهای جدیدالاستخدام هستند. موفقیت ایشان بر اساس آخرین بررسی های به عمل آمده تنها به توانایی تغییر سریع در نیازهای کارگزینی نیست بلکه به خلق محیطی برای درگیر کار کردن کارکنان نیز وابسته است.

مدیریت نوسانات

شرکت آلاید بارتون که در ایالت پنسلوانیا در پادشاهی پروس بنیانگذاری شده، در طی نه سال تعداد کارکنان خود را با توجه به رشد سازمانی و اندوخته مالی از هشت هزار نفر به پنجاه و سه هزار نفر افزایش داده است. تقاضای قوی برای حفاظت از کارگاهها و فضاهای آموزشی، درآمدی معادل یک و نیم میلیارد دلار در سال 2007 برای شرکت مهیا کرد.

گیلِس بر پیش بینی های طولانی مدت و کلی نیازهای کارگاهها برای همه سمتها تمرکز نکرد. او می گوید: “ما آینده را بر اساس نیازهای سطوح مختلف سازمان برنامه ریزی می کنیم.” مهارتهای مختلف مورد نیاز برای سطوح مختلف در چند سال گذشته تغییر کرده اند. ما نیز در حال آماده کردن سرگروهها برای مرحله بعد و حرکت از یک سطح به سطحی دیگر تمرکز کرده ایم.

برای شرکتهایی که در زمینه حفاظت شرکتهای با حاشیه سود پایین فعال هستند، همیشه هزینه بالا یک عامل تعیین کننده است. آلاین بارتون در دوره سریع رشد و سطوح بالای نگهداری مشتریان قرار دارد، ولی تغییرات سریع تقاضا و اتحاد پایدار در صنعت، تغییرات غیرقابل پیش بینی کارمند یابی را ندا می دهد.

گیلس همچنین یادآور می شود که “نقشه کشیدن برای نیاز به نیروی انسانی بسیار مشکل است؛ زیرا ما بایستی آماده هماهنگ کردن نیروها پس از اکتساب کار باشیم”.

مدیران آلاید بارتون معمولاً ارتباطاتی قوی با خزانه های اصلی شامل سازمانهای عمومی، سازمان اطلاعات و امنیت ایالات متحده، پلیس مرکزی و محلی برقرار می کنند.

گیلس در این مورد می گوید که ما خود این ارتباطات را پرورش می دهیم.

آلاید بارتون برای نیازهای فصلی در سطح ملی نظیر تقاضای بالا از سوی خرده فروشان در فصل تعطیلات از خزانه های کارجویان منعطف استفاده می کند.

گیلس همچنین می گوید که کلید موفقیت ایجاد انعطاف پذیری برای نقل و انتقال نیروها به جایی که تقاضا بالاتر است، می باشد.

مدیران محلی و کسانی که مستقیماً به ایشان گزارش می کنند، گروههای جدید الاستخدام را برای پاسخ گویی به موج بلند تقاضا آموزش داده و با محیط آشنا می کنند. تعداد زیادی از مدیران شرکتها پس از طی سالیان به سمتهای فعلیشان دست یافته اند. در فیلادلفیا یعنی در جایی که این شرکت پایه گذاری شد، پنجاه درصد از مدیران از سطوح پایین سازمان ارتقا یافته اند.

گیلس می گوید که پنجاه درصد، هدف اصلی ما برای شعبه های دیگر نیز هست. ولی همچنین پاییدن منابع خارجی هم به دلیل آمیخته شدن عقاید جدیدی که استخدام از خارج سازمان با خود به همراه می آورد؛ بسیار مفید خواهد بود.

آلاید بارتون به این نتیجه رسیده است که برنامه های آموزش رسمی بهترین وسیله برای مأموریتهای حفاظتی نیستند. در عوض مدیران کارمندان جدید را ارشاد نموده و آنان را زیر سایه کارگرانی که سابقه کاری بیشتری دارند، قرار می دهند. مدیران به طور همزمان باید اطمینان یابند که هر دو گروه جدیدالاستخدام و قدیمی در مأموریتشان و همکاریشان نسبت به شرکت متعهدند.

مدیریت اشتغال

وقتی مدیران شرکتهایی نظیر آلاید بارتون مسئولیتهای زیادی برای استخدام و آموزش کارکنان جدید قبول می کنند، دانستن نحوه انتخاب کاندیداهای مناسب برای سمتهای مدیریتی بسیار حیاتی می شود.

کاندیداهای مشاغل مدیریتی بایستی مهارتهای استخدام و ایجاد تعهد کارکنان داشته باشند.

تام راس رهبر جهانی امور مشاوره و مطالعات رهبری در مؤسسه گالوپ که تحقیقاتی در سطح کلان و در زمینه تعهد کارکنان انجام می دهد، می گوید: “ما می دانیم که مدیران کلید تعهد افراد هستند” گالوپ از دهه گذشته تاکنون ده میلیون نفر از کارمندان را مورد مطالعه قرار داده است تا الگویی جهانی برای به ایجاد تعهد ایجاد کند.

مقیاسهای تعهد به عنوان شاخص راهنما برای عملکرد مالی آتی پدیدار شده اند.

راس گزارش داده است که مدیران اجرایی پنجاه شرکت برتر فورچون در تجزیه و تحلیلهایشان از تعهد کارکنان نیز نام برده اند.

بررسی های توسعه یافته توسط گالوپ و دیگر مشاوران نشان می دهند که کارکنان متعهد کارآتر و مفیدتر، مشتری مدارتر بوده و ترجیح می دهند که برای شرکت متبوع خود کار کرده و محصولات و خدمات شرکت خود را به همه پیشنهاد می دهند و کمتر احتمال دارد که دوست داشته باشند شرکت را ترک کنند.

گالوپ سطح تعهد کارکنان را با مجموعه ای شامل دوازده سؤال که معیار رفتار کارکنان در ارتباط با میزان خروجی تولید شده است، می سنجد. گالوپ این مجموعه را Q12 نامیده است. رهبران سازمان، مدیران محلی و کارکنان دیگر می توانند اثر مستقیمی روی رفتار هایی که با فرآیند Q12 تعریف شده اند بگذارند.

گالوپ حتی هزینه عدم تعهد را نیز محاسبه کرده است. این محاسبه نشان می دهد که کارگران هجده ساله و بالاتر به میزان هجده درصد متعهد نشده اند که برای کل اقتصاد ایالات متحده سالانه هزینه ای معادل سیصد و هشتاد و دو میلیارد دلار به جای می گذارد. بررسی شش ماهه مسائل تعهد از سوی گالوپ عدم تعهد فزاینده ای را در نیمه دوم سال 2006 نشان می دهد.

مطالعات دیگری اثر عدم تعهد را در سطح عملکرد پرسنل در همه گروههای سنی و جمعیتی گزارش می دهند. یک بررسی جهانی انجام شده توسط گروه "واتسن ویات" مشخص ساخت که شرکتهای کانادایی با سطوح بالاتر تعهد، میزان بالاتری از درآمد (TRS) و سهم بازار بالاتر و همچنین سطح بالاتری از بهره وری در مقایسه با سطح تعهد پایین تر را برای سهامداران به ارمغان می آورد.

در سال 2007، شرکتهایی که از سطح تعهد بالایی برخوردار بودند، درآمد کل 1/24 و 484000 دلار درآمد به ازای هر کارمند را در مقایسه با درآمد کل 6/14 درصدی و 328000 دلاری شرکتهای با سطح تعهد پایینتر را گزارش نمودند. این شاخصهای مالی اهمیت تعهد نشان می دهند که شرکتها باید فرآیند انتخاب و استخدام را به منظور وارد نمودن عوامل تعهد تغییر دهند.

راس می گوید که “کارفرمایان معمولاً روی اینکه آیا کاندیداها از مهارت کافی برای اینکه بتوانند نقش محوله را به خوبی انجام دهند، تمرکز می کنند.” ولی این مسأله، موضوع بزرگتری را در مورد تقویت تعهد کارکنان دیگر توسط کاندیداها تقویت می کند. دانستن اینکه کاندیدا تنها یک فرد کارگر نیست؛ بلکه کسی است که می تواند تعهد تیم را تقویت کند، بسیار حیاتی است. این کارکنان بیشترین نیروی بالقوه برای کارهای مدیریتی هستند. راس بین ویژگی های ناب شخصیتی و منش اکتسابی که با Q12 سنجیده می شود و تحت تأثیر تجربه فرد در شغل قرار می گیرد، تمایز قائل می شود.

راس همچنین می گوید که “در حال حاضر هدف، تکمیل یک سری سؤالات پیش از استخدام است که رفتارهای خاصی که می تواند پتانسیلی برای تعهد ایجاد کند را اندازه گیری کند.”

گالوپ گاهی تستهای خاص تعهد رفتاری را در زمانی که تصمیم به استخدام مدیر از داخل سازمان استفاده می کند و اکنون نیز ابزارهایی برای درجه بندی کاندیداها بر اساس تواناییشان برای تقویت تعهد تیم در دست دارد و در حال تصحیح تست برای تعریف اجزای مشخص در رفتارها می باشد.

راس بر این باور است که تستهای پیش از استخدام به منظور توانایی هایی که قادر به خلق تعهد هستند، در حال حاضر موضوعی علمی است.

“ما می توانیم افرادی را که توانایی انجام فرآیند تقویت تعهد را دارند، مشخص نموده و اگر سه یا چهار کاندیدا داشته باشیم که مهارتهایشان تقریباً در مقایسه با هم در یک سطحی قرار داشته باشند، این مورد می تواند تعیین کننده باشد.”

گالوپ مشخص نموده که شاخصهای حیاتی توانایی تقویت تعهد دیگران، رفتارهای شخصیتی و نه مهارتهای آموخته شده است. فرآیند انتخاب کاندیدا تنها فرصت برای اطمینان یافتن در مورد مفید بودن برای شرکت ازطریق بهترین استعدادهای مدیریتی است.

راس توضیح می دهد که “مهارتهای اساسی برای انجام کار مشخص هنوز کلید ارزیابی کاندیدا است، ولی عامل دوم توانایی ایجاد تعهد است.” “ارزش آفرینی یک توانایی طبیعی است و فقط به خاطر امیال شخصی کاندیدا نبوده و مرهون تیم است.”

تحقیقات گالوپ نشان می دهد که امکان اندازه گیری و تعریف این رفتار از طریق سؤالات رفتاری وجود دارد. برای اشاره کردن به سؤالات درست، گالوپ حدود ده هزار سؤال اعتبار سنجی شده پیش استخدامی را مرور کرد تا مجموعه ای را کشف کند که سازمانها را قادر می کند کاندیداهایی که توانایی تقویت سطح تعهد را دارند، ارزیابی نماید.

این رویکرد به شرکتها این اجازه را می دهد که مدیرانی با پتانسیل بالا را به منظور انتخاب کاندیداهایی که توانایی ارتقای تعهد در بین همکارانشان را دارند استخدام نمایند.

راس یادآوری می کند که “ تعدادی از سؤالات، جوابهایی را بیرون می کشند که به آسانی به عنوان هنجارهای اجتماعی تعریف شده اند. به همین خاطر ما سؤالات مختلفی که جوابهای پذیرفته شده اجتماعی را به خاطر نمی آورند، را به منظور پرهیز افراد از جوابهای از پیش تعیین شده استفاده می کنیم.”

راس می گوید “ اگر کسی بخواهد که این سیستم را به بازی بگیرد، ما می توانیم آن را در بعضی قسمتهای مشخص بفهمیم.”

اگرچه گالوپ نتیجه کامل تحقیقاتش را در مورد رفتارهای خاصی که نشان دهنده پتانسیلهای مدیران بیرونی است را منتشر نمی کند، راس از روی میل شخصی، عوامل عمومی که در این تحقیقات کشف شده توضیح می  دهد.

او می گوید: “ بهترین مدیران روابط مستحکمی را ایجاد کرده و هر شخص را یک انسان کامل و نه یک وسیله می بینند ... که این موضوع به ایشان توانایی می دهد که افراد را برای رسیدن به هدف بسیج کنند.”

تحقیقات گالوپ نشان می دهد که سؤال اساسی زمانی که یک مدیر در شغلی قرار می گیرد، این است که آیا مدیر روی نقاط قوت کارمند انگشت می گذارد و یا روی نقاط ضعف وی پافشاری می کند و یا اینکه اصلاً کارمند را نادیده می انگارد؟ اگر مدیر روی نقاط قوت کارمند تمرکز کند، احتمال اینکه کارمند لاقید شود یک درصد است.

اگر مدیر روی نقاط ضعف کارمند تمرکز کند، این احتمال به بیست درصد افزایش پیدا می کند؛ و اگر کارمند را نادیده بگیرد، نرخ عدم تعهد به چهل درصد خواهد رسید.

نکته اساسی این است که تعداد زیادی از کارکنان می توانند با رفتارهای مدیریتی درست، از لاقیدی خارج گردند. انتخاب کاندیداهای مناسب برای سمتهای حساس مدیریتی تنها تأمین کننده مهارتهای اساسی برای سطوح سازمان نیست بلکه توانایی تقویت تعهد نیروی کار به عنوان جزئی دیگر  از  این کل است.

ترجمه از مجله اینترنتی مدیریت

 

مطالب، یادداشتها و مقالات مرتبط:

تعهد و تعلق سازمانی هِی
تعهد و توانمندی در پاداش نهایی
مدل Wifi تعهد و تعلق سازمانی
عوامل مؤثر بر تعهد و تعلق کاری
کارکنان پاسخ می دهند: خواست کارکنان از کارفرمایان
تعلق خاطر کارکنان؛ مورد کاوی مایکروسافت خاورمیانه
برپایی تعهدو تعلق در سازمان

نوشتن دیدگاه

از اینکه مطلب را مطالعه نموده و کامنت می گذارید متشکریم.


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

یادداشتهای تخصصی برای حرفه ای های منابع انسانی

احمق دوست داشتنی یا توانمند ناخوشایند

احمق دوست داشتنی یا توانمند ناخوشایند

افراد چه نوع همکارانی را ترجیح می دهند؟ وقتی که حق انتخاب به خودشان داده شود، چه کسانی را ترجیح...

کمبود استعدادها برای سمتهای سازمان

کمبود استعدادها برای سمتهای سازمان

اصطلاح (Talent Crunch) برای کمبود استعدادها و نیروی انسانی ماهر در سازمانها استفاده می شود به یک...

انتشار اطلاعات جبران خدمت شرکت

انتشار اطلاعات جبران خدمت شرکت

یکی از دغدغه های سازمانها و مدیرانشان پس از اعمال تغییرات و اصلاح سیستم جبران خدمت، نحوه اطلاع...

شیوه های منابع انسانی و مدیریت عملکرد

شیوه های منابع انسانی و مدیریت عملکرد

گزارش شرکت مک کینزی از مطالعه انجام شده بر روی نظرات مدیران ارشد اجرایی شرکتها

آیا نام واحد منابع انسانی مناسب است؟

آیا نام واحد منابع انسانی مناسب است؟

اگر مدیر یا متخصص منابع انسانی بوده و از عناوینی اینچنینی برخوردار هستیم، آیا فرصتی پیدا کرده...

تحولات پیش روی مدیریت عملکرد

تحولات پیش روی مدیریت عملکرد

بر اساس نتایج مطالعه ی جهانی مرسر در سال 2019 هرروزه، گزارشهایی در مورد رویکردها، تکنولوژیها یا...

رویارویی جلسات و رونوشتها با بهره وری

رویارویی جلسات و رونوشتها با بهره وری

مسئولیت و مسئولیت پذیری به عنوان لازمه ی انجام شدن امور، همواره یکی از موضوعات پراهمیت در صنایع...

برچسبهای منقضی شده برخی از مدیران

برچسبهای منقضی شده برخی از مدیران

سازمانهای زیادی این روزها از تستها برای شناخت ویژگی های افراد استفاده می کنند و متأسفانه در اغلب...

حمایتهای کارراهه ای از کارکنان

حمایتهای کارراهه ای از کارکنان

کاندیداها و کارکنان، سازمانهایی را که از کارکنانشان در طی مسیر شغلی حمایت می کنند، به سایر...

روند مدیریت استعدادها طبق گزارش مرسر

روند مدیریت استعدادها طبق گزارش مرسر

شرکت مشاوره ای مرسر مطالعه ای در سال 2018 انجام داد و بر اساس یافته های حاصل از آن، موارد ذیل را...

درسی از آشپزی برای پروژه های بهبود

درسی از آشپزی برای پروژه های بهبود

اجرای پروژه های بهبود مدیریتی و استقرار مدلهایی که از بهینه کاوی نمونه های موفق حاصل می شوند،...

مصاحبه با مدیر منابع انسانی گوگل

مصاحبه با مدیر منابع انسانی گوگل

کلیپی بی نظیر از توصیه های مدیر سابق عملیات منابع انسانی گوگل مدیر عملیات منابع انسانی گوگل در...

بهاریه و شکل دهی منابع انسانی

بهاریه و شکل دهی منابع انسانی

اکنون با فرارسیدن فصل بهار و سال نو؛ زمان مناسبی برای تعریف دوباره سرفصل فعالیتها و بازطراحی...

سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

از پنجره بیرون را تماشا می کنم جوانی ۲۰، ۳۰ ساله که ماسکی تیره هم به چهره دارد و با لباسی تیره...

دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

برای این که بتوانیم نسبت دانشگاه، صنعت و بازار را با یکدیگر و با جامعه به خوبی درک و توصیف کنیم،...

نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

به لطف پدربزرگ؛ دوره ای در کودکی، همراه کشاورزان زیسته ام. به روشنی، آنچه که تفاوت سبک کار و...

اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

معرفی اتومبیلی که توانایی استخدام مکانیکش را دارد در نمایشگاه اتومبیل بلژیک

دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

 گردهمایی یک روزه مدیران ارشد منابع انسانی دنیا به صورت آنلاین در 18 سپتامبر گذشته (برابر با 27...

مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

آیا به این فکر کرده اید که برای آگهی جذب در واحد منابع انسانی به دنبال افرادی با سابقه فعالیت و...

مزیت مدلهای جهانی HR

مزیت مدلهای جهانی HR

برخی از توصیه های مدیریتی که فارغ از آنچه که در شرکتهای پیشرو دنیا می گذرد، جنگلی از مدلها و...

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

مؤسسه ­ی مک­ کینزی در خصوص میزان چابکی (Agile) واحدهای عملکردی (سازمان، شرکت، واحد عملیاتی و...)...

  • احمق دوست داشتنی یا توانمند ناخوشایند

    احمق دوست داشتنی یا توانمند ناخوشایند

  • کمبود استعدادها برای سمتهای سازمان

    کمبود استعدادها برای سمتهای سازمان

  • انتشار اطلاعات جبران خدمت شرکت

    انتشار اطلاعات جبران خدمت شرکت

  • شیوه های منابع انسانی و مدیریت عملکرد

    شیوه های منابع انسانی و مدیریت عملکرد

  • آیا نام واحد منابع انسانی مناسب است؟

    آیا نام واحد منابع انسانی مناسب است؟

  • تحولات پیش روی مدیریت عملکرد

    تحولات پیش روی مدیریت عملکرد

  • رویارویی جلسات و رونوشتها با بهره وری

    رویارویی جلسات و رونوشتها با بهره وری

  • برچسبهای منقضی شده برخی از مدیران

    برچسبهای منقضی شده برخی از مدیران

  • حمایتهای کارراهه ای از کارکنان

    حمایتهای کارراهه ای از کارکنان

  • روند مدیریت استعدادها طبق گزارش مرسر

    روند مدیریت استعدادها طبق گزارش مرسر

  • درسی از آشپزی برای پروژه های بهبود

    درسی از آشپزی برای پروژه های بهبود

  • مصاحبه با مدیر منابع انسانی گوگل

    مصاحبه با مدیر منابع انسانی گوگل

  • بهاریه و شکل دهی منابع انسانی

    بهاریه و شکل دهی منابع انسانی

  • سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

    سال نو و آرزوی شادکامی و مدارا

  • دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

    دانشگاه کارآفرین را فراموش کن!

  • نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

    نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

  • اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

    اتومبیل استخدام کننده؛ نوآوری ولوو

  • دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

    دگرگونی­های پیشِ­ روی HRM در دنیا

  • مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

    مهارتهای فروش و بازاریابی در HR

  • HRBP* در 2025

    HRBP* در 2025

  • مزیت مدلهای جهانی HR

    مزیت مدلهای جهانی HR

  • منابع انسانی فعال یا منفعل

    منابع انسانی فعال یا منفعل

  • زود بازنشسته شویم یا دیر؟

    زود بازنشسته شویم یا دیر؟

  • شرکتهای با استاندارد بالای اخلاقی High Road

    شرکتهای با استاندارد بالای اخلاقی High Road

  • برنامه ریزی بودجه جبران خدمت برای سال 2019

    برنامه ریزی بودجه جبران خدمت برای سال 2019

  • مزایا برای کارکنان فردا

    مزایا برای کارکنان فردا

  • مدرک تحصیلی یا عملکرد و شایستگی؟

    مدرک تحصیلی یا عملکرد و شایستگی؟

  • طرح منابع انسانی چابک در گردهمایی مدیران HR دنیا

    طرح منابع انسانی چابک در گردهمایی مدیران HR دنیا

  • لایه زدایی برای چابکی

    لایه زدایی برای چابکی

  • برپایی تعهدو تعلق در سازمان

    برپایی تعهدو تعلق در سازمان

  • رویکردهای آتی در سازماندهی کار

    رویکردهای آتی در سازماندهی کار

  • کوفی عنان و نقش CHRO as Ambassador

    کوفی عنان و نقش CHRO as Ambassador

  • رویکرد کارراهه ای به پاداش

    رویکرد کارراهه ای به پاداش

  • ابعاد کار انعطاف پذیر

    ابعاد کار انعطاف پذیر

  • نقشها و مسئولیتها  در تغییر سازمانی

    نقشها و مسئولیتها  در تغییر سازمانی

  • مدل چهارسطحی ارزیابی اثربخشی کرک پاتریک

    مدل چهارسطحی ارزیابی اثربخشی کرک پاتریک

  • گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

    گامهایی برای پذیرفته شدن نقش منابع انسانی

  • حیطه نظارت مناسب مدیران

    حیطه نظارت مناسب مدیران

  • دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

    دسته بندی واحدهای عملکردی در خصوص میزان چابکی

  • منابع انسانی چابک

    منابع انسانی چابک

  • تعداد کارکنان منابع انسانی

    تعداد کارکنان منابع انسانی

  • پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

    پیچیدگی برنامه ریزی نیروی انسانی در صنعت انرژی

  • مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

    مربی گری:دیدن،گفتن،انجام

  • ابزار خط زندگی (Lifeline)

    ابزار خط زندگی (Lifeline)

  • پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

    پارادوکس سیمسون در پرداختهای عملکردی

  • الگوهای مرخصی استحقاقی

    الگوهای مرخصی استحقاقی

  • گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

    گزارش بانک جهانی در مورد بازار کار ایران

  • واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

    واحد منابع‎انسانی یا تکنولوژی‎اطلاعات

  • مدیریت عملکرد چابک کارکنان

    مدیریت عملکرد چابک کارکنان

  • پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

    پرورش رهبران آینده؛ فعالیت مهم منابع انسانی

  • چالش کسب و کار: نسل Y

    چالش کسب و کار: نسل Y

  • گامهای اصلاح جبران خدمت

    گامهای اصلاح جبران خدمت

  • محاسبه ROI در آموزش

    محاسبه ROI در آموزش

  • بازطراحی واحد منابع انسانی

    بازطراحی واحد منابع انسانی

  • 9 نشانه فرهنگ کاری سمی

    9 نشانه فرهنگ کاری سمی

  • مزایای مشوق جذب کارکنان

    مزایای مشوق جذب کارکنان

  • انجمن مجازی منابع انسانی

    انجمن مجازی منابع انسانی

  • مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

    مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

  • دانلود فرآیند منابع انسانی

    دانلود فرآیند منابع انسانی

  • روشهایی نوین در آموزش

    روشهایی نوین در آموزش

یادداشتها و مقالات منتشر شده در وب سایت به ترتیب بیشترین بازدیدها