جبران خدمت عادلانه و رقابتی

استقرار سیستم پرداخت مناسب که عادلانه بوده و بتواند انتظارات کارکنان را به نسبت کاری که انجام می دهند برآورده سازد و در عین حال به شرکت توان رقابت در بازار کار برای جذب متناسبترین استعدادهای مورد نیاز سازمان را بدهد، یکی از ظریف ترین فعالیتهای بنیانگذاران و اداره کنندگان کسب و کار هاست.

پس از اینکه شرکتها از مرحله کارآفرینی گذشتند و صلاحدید بنیانگذاران برای پیشبرد امور کفایت لازم برای اداره بنگاهی که پیچیده شده را ندارد، سازمانها به فکر ساختارمند کردن ارتباطات و وظایف افراد افتاده و در این وضعیت، مقررات مدون تصویب شده به ایشان امکان هدایت و کنترل بهتر فعالیتها را می دهد. در این مرحله بانی سازمان و یا مدیر ارشد آن دیگر توان تعیین حقوق و مزایای مناسب برای کارکنان را نداشته و نمی تواند بنا به صلاحدید، پاداش پرداخت کند و این اتفاق یک گام در جهت ساختارمند کردن سیستم جبران خدمات و مزایا در سازمان است. ساختارمند کردن سیستم جبران خدمت سازمان به نحوی که هم عادلانه و هم رقابتی باشد، به فراهم آوردن مقدمات و اجرای سلسله ای از فعالیتهای حرفه ای مدیریت منابع انسانی وابسته است که در ذیل به آن پرداخته می شود:

تهیه شناسنامه های شغلی 

تهیه شناسنامه های شغلی یا در برخی از موارد شرح وظایف قدمی است که حدود شغل و اختیارات شاغل را تعیین می کند. بر این اساس می توان برآوردی از حجم کار و نوع تخصص مورد نیاز داشت تا بعداً بتوان در پایه گذاری سیستم پرداخت از آن استفاده نمود. بدین منظور می توان از بانکهای داده ای اطلاعات شغلی نظیر O*net یا Mon­ster و از این قبیل استفاده نمود یا بر اساس یکی از متدهای شناخته شده نظیر هِی (Hay) شناسنامه های شغلی را تدوین کرد. بدیهی است که نتیجه حاصل از بانکهای داده ای ارزانتر و سریعتر است ولی از سوی دیگر احتمالاً با شرایط کسب و کار و شغلی که در سازمان تعریف شده همسان نیست.

به منظور تهیه یک شناسنامه شغلی مطلوب طی مراحل ذیل ضروری است:

* جمع آوری اطلاعات از راه کاربینی، مطالعه اسناد و سوابق و مصاحبه با کارکنان و سرپرستان و مدیران و خبرگان

* آنالیز مشاغل از جهت توزیع متناسب اختیارات، وظایف و مسئولیتها

* تنظیم شرایط احراز و شایستگی های اساسی برای هر شغل که در جذب و مدیریت عملکرد بتوان از آن استفاده نمود

* تکمیل شناسنامه های شغلی با توجه به اطلاعات گرد آوری شده و داده های موجود در مراکز داده ای

نقطه قوت آنالیز شغل و تهیه شناسنامه های شغلی شده به روش هِی این است که این متد هدف محور بوده و در راستای سیستم مدیریت استراتژیک، تمامی اجزا (شامل کارکنان) را در جهت اهداف اصلی کسب و کار یکپارچه می کند. تجربه نشان داده که در بسیاری از مواقع شرکتها هدفگذاری مناسبی انجام می دهند، ولی در عمل به بسیاری از اهداف مشخص شده نمی رسند. این مشکل عمدتاً به علت عدم اتصال وظایف و اهداف مشخص شده به اشخاص بوده است.

ارزیابی مشاغل

پس از تعریف مشاغل و مشخص کردن حدود آن نوبت به تعیین میزان اهمیت و وزن هر شغل می رسد تا بتوان مبنایی برای پرداخت عادلانه فراهم نمود. روشهای مختلفی برای ارزیابی مشاغل وجود دارند که از یکی از رویکردهای امتیازی، مقایسه عوامل، طبقه بندی و رتبه بندی تبعیت می کنند. برخی از پرکاربردترین روشهای ارزیابی مشاغل در دنیا عبارتند از هِی، مِرسِر، تاورز واتسون 

به هر حال نتیجه ارزیابی مشاغل اعداد و جداولی همانند جدول ذیل است که وزن هر شغل را بر اساس امتیاز مکتسبه و گروه اختصاص یافته در سازمان نشان می دهد. بدین ترتیب یکی از مهمترین اجزای تعیین کننده پرداخت مشخص می شود.


استراتژی منابع انسانی / استراتژی جبران خدمت

استراتژی جبران خدمت که نحوه مواجهه سازمان با تلاشهای کارکنان را تبیین می کند، با قوت متأثر از سیاستهای منابع انسانی کسب و کار است. اینکه آیا شرکت باید نخبگان بازار کار را با حداکثر پرداخت جذب کند و یا اینکه به دنبال جذب تازه واردان بازار کار با حقوق کمتر و هزینه آموزش بالاتر باشد. آیا شرکت تمایل دارد که بودجه جبران خدمت را بر روی حقوق و دستمزد متمرکز کند و یا از قدرت چانه زنی خود به عنوان خریدار بزرگ استفاده کرده و مزایای ارزان برای کارکنان پیشنهاد کند. پاسخ به این سؤالات تعیین کننده موقعیت مناسب در بازار کار است. موقعیت مناسب می تواند به شکل نمودار میانه پرداختهای شرکتهای فعال در بازار و یا دهکهای مختلف درآمد/ گروه تعریف شود. این موقعیت (نمودار ذیل) به عنوان وضعیت مطلوب تعریف شده و جدول حقوق برای گروههای مختلف شغلی بر این اساس تعریف پذیرند. سپس شکاف بین پرداخت داخلی و خط وضعیت مطلوب با پیش بینی بودجه مورد نیاز و اعمال آن اصلاح می گردد.

جبران خدمت رقابتی و عادلانه

استقرار سیستم جبران خدمات و مزایا و پرداخت انگیزشی

پس از تعیین میزان اهمیت هر کدام از مشاغل و مشخص شدن گروه شغل، نوبت به پرداخت عادلانه است. عدالت داخلی در نظر دارد که پرداخت مساوی برای کار مساوی و شرایط یکسان انجام شود. اما رقابت در بازار کار در جذب سرمایه های ارزشمند و استعدادها را نیز نبایستی از نظر دور داشت. پرداخت را باید متغیری در بستر بازار کار دانست که عدم انجام درست آن علاوه بر اینکه موجب ضعف سازمان در جذب نخبگان می شود، می تواند موجب مهاجرت نیروهای آموزش دیده شرکت به سمت رقبا نیز بشود. در کسب اطلاعات بازار کار علاوه بر استفاده از روشهای سیستماتیک نظیر تحقیقات بازار، نباید روشهای غیر رسمی تر نظیر مصاحبه های استخدامی، اطلاعات موجود در کاریابی ها، مصاحبه های خروج خدمت و یا سازمانهای رسمی منتشر کننده آمار و اطلاعات را فراموش کرد. 

متغیرهای دخیل در پرداخت

روشن است که تنها تصاحب یک شغل با گروه شغلی نمی تواند مبین میزان پرداخت مناسب باشد. بلکه عواملی نظیر میزان خروجی فرد در شغل مورد نظر (مدیریت عملکرد) و وضعیت بازار کار در مورد شغلهای مختلف (در برخی مواقع دو شغل هم رده، به علت عرضه و تقاضای متفاوت برای تخصص های مختلف در بازار کار نیاز به پرداخت متفاوتی دارند) یا مکان انجام شغل و صعب بودن شرایط زندگی در بعضی از مکانهای جغرافیایی که شغل در آنجا انجام می شود باید در نظر گرفته شوند. این عوامل و بسیاری از عوامل دیگر به عنوان تعدیل کننده (افزایش دهنده یا کاهش دهنده) میزان حقوق پرداختی عمل می کنند. تعیین متغیرهای دخیل در پرداخت با هماهنگی مدیریت سازمان و در نظر گرفتن وزن مناسب برای هر یک فعالیتی است که برای استقرار سیستم مناسب پرداخت ضروری است. 

پرداخت مناسب به هر کدام از شاغلین

تا اینجای کار به سیستم جبران خدمات و جهت گیری سازمان پرداختیم. اکنون لازم است اقداماتی انجام شود که اجرای سیستم مزبور را تضمین کند. پس از تعیین متغیرهای دست اندرکار در تعیین حقوق و دستمزد کارکنان، بایستی وضعیت تک تک کارکنان در برابر این عوامل و میزان برخورداری مثبت یا منفی ایشان از تعدیل کننده ها را بررسی نمود. سپس نمودار پراکندگی و ضریب همبستگی پرداخت با در نظر گرفتن هر یک از تعدیل کننده ها به منظور اطمینان از رعایت روند افزایشی پرداخت با توجه به هر یک از متغیرها محاسبه می شوند. 

استقرار سیستم مدیریت عملکرد و اتصال آن به سیستم جبران خدمت

سیستم های سنتی ارزیابی به اندازه گیری ویژگی های شخصی کارکنان می پردازد بر خلاف این روش آنچه که در کسب و کار مهم است، دستاوردهای فرد و توانایی اندازه گیری فعالیتها و دستاوردها است. سیستم مدیریت عملکرد ضمن اندازه گیری این فعالیتها، روند نامطلوب را در ابتدا شناسایی کرده و برای آن چاره ای قرار می دهد. این سیستم در جهت تقویت ارتباط بین مدیر و کارمند معمولاً مبتنی بر توافقنامه های عملکردی بوده که طی آن انتظارات هر دو طرف (کارگر/کارمند و مدیر/ کارفرما) در آن ملاک عمل است.

سطوح مختلف عملکرد و در نتیجه استحقاق هر یک از کارکنان در پرداختهای متغیر بر اساس درجه دستیابی به اهداف و مقادیر شاخصهای کلیدی عملکرد و نیز توافقنامه های عملکرد تعیین می شوند و بدین ترتیب رفتارهای مثبت کارکنان تقویت می شود. غیر از اهداف کمی، اهداف رفتاری که در راستای ارزشهای سازمانی تعریف شده باشند نیز می توانند به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شوند. 

پس از تعیین حقوق کارکنان، بخش ثابت جبران خدمات تکمیل شده است. اما این بخش به تنهایی نمی تواند مشوق بهبود بهره وری شود و شرکتها روشهای پرداختهای متغیر را با اصطلاحاتی نظیر کارانه، آکورد، Incen­tive و … به منظور تشویق کارکنان به عملکرد بهتر وضع می کنند. نحوه اختصاص این متغیرها به کارکنان بسته به عملکرد سه عامل شرکت، واحد محل خدمت و فرد مورد نظر است. این شاخصهای کلیدی عملکرد علاوه بر سطح فردی در سطوح واحدی و کسب و کار نیز می توانند تعریف شوند تا خوراک لازم برای پاداش مناسب را با توجه به نمره فرد، نمره واحد متبوع فرد و نمره عملکرد کسب و کار ارائه نمایند.

نتیجه ارزیابی عملکرد در صورت اعتبار و روایی که متأثر از آموزش مناسب، نظارت بر اجرا و … است، علاوه بر اینکه می تواند در تعیین پاداشهای یکباره مورد استفاده قرار گیرد، یکی از مهمترین عوامل در تعیین جبران خدمت مناسب برای کارکنان خواهد بود

حسابرسی منابع انسانی و پرداخت جاری

حسابرسی منابع انسانی می تواند با پرداختن به اسناد و فعالیتهای مختلف انجام شده امور منابع انسانی، اداری و پرسنلی اطمینان بخش صحت اجرای سیاستها و مصوبات باشد. در این حسابرسی، مغایرتهای احتمالی بین مدارک لازم در پرونده پرسنلی و مدارک موجود پیدا شده، قرارداد کار/ حکم سازمانی با اطلاعات ثبت شده و پرداختهای انجام شده تطابق داده شده و نیز از حسن اجرای سیاستهای جبران خدمات و مزایا و عدم وجود تبعیض در محاسبات اطمینان حاصل می شود. وجود حسابرسی منابع انسانی مستقل می تواند اعتماد کارکنان مجموعه را به سیستم تقویت نماید و به ایشان بنمایاند که برای اطمینان از برقراری عدالت ضرورتی نیست که با مقایسه دریافتی های خود با همکاران ضمن زیرپاگذاشتن محرمانگی حقوق و دستمزد به نارضایتی ها دامن زده و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی را پیچیده تر کنند.

* مراد احمدی پور

رایان راهبرد چابک — ارائه دهنده راه حلهای جبران خدمت و حقوق و دستمزد

* این مطلب در روزنامه دنیای اقتصاد روز دوشنبه ۱۳ آبان ۱۳۹۲ منتشر گردیده است.

لینک کارگاه آموزشی جبران خدمت به روش هی گروپ

ویژگی‌های خاص کارگاه‌های آموزشی رایان راهبرد چیست؟

کارگاه‌های رایان راهبرد بر اساس مدل‌ها و روش‌های روز دنیا و با رویکرد ایجاد مهارت تخصصی تدارک دیده شده‌اند و یادگیری انجام موضوع آموزش پس از مشارکت فعال تضمین شده است. این مهارت‌ها برای مدیران و متخصصان منابع انسانی یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند تا در موقعیت‌های شغلی مناسبی در این حرفه قرار گیرند.

رویکرد رایان راهبرد در ارائۀ خدمات مشاوره منابع انسانی چگونه است؟

رایان راهبرد تأکید زیادی به درونی‌سازی متدهای به کار گرفته‌شده در سازمان‌ها دارد. به طوری که تمامی پروژه‌های مشاوره پس از آموزش به ذینفعان و متولیان منابع انسانی سازمان آغاز می‌شوند. بدین ترتیب اجرا با آگاهی از دورنما و تسلط بر تکنیک همراه خواهد بود. سازمان نیز در آینده وابسته به مشاور نبوده و می‌تواند خود، به‌روز‌رسانی‌ها را متناسب با تغییرات پیش برد.

مطالب و یادداشت‌های وب سایت رایان راهبرد چابک چه ویژگی‌هایی دارد؟

کادر تحریریه رایان راهبرد چابک متشکل از متخصصان منابع انسانی با تسلط بر روزنامه‌نگاری است و متفاوت با فعالان دیجیتال مارکتینگ فعال در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی، به کیفیت محتوا وفادارند. مطالب و یادداشت‌هایی که در وب سایت منتشر می‌شوند، عمدتاً محتوای تولیدی و یا ترجمه‌ای از روندها و سیگنال‌های موجود در فضای جهانی منابع انسانی است که خاص رایان راهبرد است. این محتواها برای اولین بار به زبان فارسی منتشر می‌شوند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Scroll to top