جبران خدمات انگیزشی و کارانه

تحقیقات جدید در جبران خدمت منابع‌انسانی نشان می‌دهد که اکثر شرکتها نوعی از برنامه‌ی کارانه را به منظور تقویت انگیزه‌ کارکنانشان به کار می‌برند. برنامه‌های پاداش معمول در شرکتها شامل سیستم‌های کارانه، مشارکت در سود و پرداخت بر اساس شایستگی می‌شوند.

تئوری ساده و قابل پذیرش است. کارکنان بهره‌ورتر خواهند بود اگر بخشی از جبران خدمات شان به اهداف کسب‌و‌کاری شرکت گره خورده باشد. آنها تلاشهایشان را به‌منظور دستیابی به اهداف هدایت نموده و متمایل خواهند‌بود تا از عهده هر چیزی که سر راهشان قرار گیرد، برآیند.

اعداد مؤید این قضیه هستند. می‌توانید سرمایه‌گذاری روی یک برنامه جبران‌خدمت انگیزشی مؤثر بازگشت قابل توجهی دارد. کنسرسیوم استراتژی‌های پاداش‌ جایگزین[i] ۷۳۳ شرکت را مورد مطالعه قرار داد و متوسط پاداش‌های مالی ۲۲/۲ دلار به ازای هر دلار پرداخت را کشف کرد. 

شرکتهای خانوادگی وقتی که تصمیم به ایجاد برنامه‌های انگیزشی عادلانه برای کارکنان می‌گیرند با چالشهای خاصی مواجه می‌شوند. این برنامه‌ها به طور ذاتی موجب تشدید موشکافی خصوصاً وقتی که موضوعات بین فردی خانوادگی در جریان است، می‌شوند. البته در مورد کسانی که از جمع خانوادگی بیرون می‌روند، این موشکافی دقیقتر نیز خواهد شد.

خبر خوب اینکه کسب‌و‌کار شما امروزه از چند گزینه عالی نیز برخوردار است که بدین‌ترتیب می‌توانید برنامه‌هایی که در طول زمان امتحان خود را پس داده‌اند را انتخاب کرده و نظامی متناسب که نتایج مشخصی برای کسب‌و‌کار خاصتان خواهد داشت، خلق کنید.

اشتراک سود[ii] در برابر اشتراک هدف[iii]

اشتراک سود در ساده‌ترین شکلش، به کارکنان بر اساس عملکرد شرکت پاداش می‌دهد. این برنامه‌ها در گستره شرکت با یک سیستم اندازه‌گیری کلی بر اساس حقوق هستند.

یک سناریوی اشتراک سود معمول به این صورت عمل می‌کند: شرکت الف در سود ناخالصش نزول کرده است. هدف، افزایش سود با درصد مشخص است. شرکت الف برنامه‌ای می‌ریزد که به کارکنان قول می‌دهد اگر حاشیه سود ناخالص پانزده درصد رشد کند، آن را به صورت ۵۰/۵۰ بین شرکت و ایشان تقسیم خواهد نمود.

اشتراک هدف بر خلاف این روش به کارکنان در ازای دستیابی به اهداف مشخص پاداش می‌دهد. این اهداف لزوماً بر پایه نتیجه مقداری نهایی نبوده و می‌تواند شامل کیفیت، خدمات و عملکرد شغلی نیز بشود. اشتراک اهداف می‌تواند در سطح تیم و یا فرد اجرا شود.

در یک سناریوی اشتراک هدف، ممکن است شرکت الف هدفی کیفی برای خدمت کنندگان در یک خط معین نماید. اگر هدف دستیافته شد، تمام افراد حاضر در آن تیم بر این اساس پاداش می‌گیرند.

پاداش به افراد

ابزارهای عالی زیادی برای خلق برنامه‌های جبران‌خدمت کارکنان کلیدی وجود دارد. ایجاد اهداف فردی و پاداش به ایشان بر اساس آن می‌تواند پرداخت بر اساس عدالت را تضمین کند. سیستم کارت امتیازی متوازن مثالی در این زمینه است.

این سیستم نقش هر فرد را در کمک به شرکت برای رسیدن به اهداف کوتاه‌مدت و بلند‌مدتش مورد ملاحظه قرار می‌دهد. این عوامل باید به‌روشنی در برنامه استراتژیک کسب‌و‌کار توضیح داده شوند.

هر فرد به منظور اطمینان از دستیابی شرکت به اهدافش چه کاری باید انجام دهد؟ فرد و تیم مدیر اجرایی هر دو باید در کارت امتیازی متوازن نظیر توافق روی اهداف، برنامه زمان‌بندی و نیز سیستم اندازه گیری که منصفانه و قابل دستیابی باشد مشارکت داشته باشند. 

برنامه‌های تیم

ایجاد برنامه‌های انگیزشی در محیط یک تیم چند منفعت کلیدی دارد. تعیین هدفها همراستا با تلاشهای تیم، افراد زیر کار در رو را تنبیه کرده و روی انسجام و درک فشار از سوی گروه سرمایه‌گذاری می‌کند.

عوامل چندی می‌توانند اجرای یک برنامه بر اساس تیم را تسهیل کنند. اول اینکه باید پرداخت انگیزشی را ارزنده کرده و اعضای تیم را برای رسیدن به اهداف قابل دستیابی توانمند کنید. ارزیابی و پاداشها باید دشواری مأموریت مورد نظر و احتمال عدم موفقیت را نیز در نظر بگیرند. اگر برای افراد پذیرنده مأموریتهای دشوار امکان تنبیه نیز وجود داشته باشد، ایشان این ریسک را قبول نخواهند کرد. 

همچنین مهم است که پاداش را زود به زود و مکرر پرداخت کرده و آن را در فازهای مختلف پروژه ارائه نمایید. این کار باعث تقویت دستاوردهای کوتاه‌مدت بدون از دست دادن نشانه‌هایی از اهداف بلند‌مدت می‌شود. همچنین باید کاهش سلسله‌مراتبی که رتبه ایجاد می‌کند و تقویت متمایزکنندگان را هم مد نظر داشته باشید. عناوین شغلی را به منظور هدف مشخص همسطح کرده و یا سطوح را از میان بردارید.

در پایان پاداش به تیمها از طریق پرداختهای جمعی برای دستاوردها و نقاط عطف را در نظر داشته باشید. مطمئن شوید که افراد عالی را با تعریف و پاداش دادن به مشارکت‌کنندگان کلیدی که توسط گروه معرفی شده‌اند را تشخیص می‌دهید. ضمناً از گروههای با عملکرد متقاطع برای ارزیابی معرفی‌شد‌گان می توان استفاده نمود.

کلیدهایی برای اجرا

انتظار موفقیت مداوم نداشته باشید. اغلب برنامه‌های پرداخت انگیزشی موفق فرآیندی بلند مدت را در نظر می‌گیرند. آنها معمولاً تحت نفوذ یک برنامه استراتژیک کسب‌و‌کار جامع که اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت شرکت را تعریف می‌کنند، قرار می‌گیرند.

اغلب برنامه‌های پرداخت انگیزشی وقتی که به کسب‌و‌کار مربوط نشده‌اند و همچنین وقتی که از سوی مدیریت اجرایی شور و شوق و پشتیبانی مداوم دریافت نمی‌کنند مردود می شوند. 

شرکتها باید به دقت برنامه پرداخت انگیزشی ارائه شده را در برابر تلاشهای انجام شده ارزیابی کنند. نرخ بازپرداخت چقدر است؟ (تغییر در سود خالص تقسیم بر کل مبلغ پرداختی)

علاوه بر این یک اصل روانشناسی وجود دارد که سیستمهای کارانه‌ای را محتاج توجه می‌کند. اگر پرداخت بسیار بالا باشد، کارکنان نگران مسائلی که تحت کنترلشان نیست می‌شوند و اگر بسیار ناچیز باشد، کارکنان ممکن است معین کنند که رقابت بسیار زیاد است و بنابراین هم‌ارز تلاششان نیست.

بسیار حیاتی و مهم است که برنامه‌های پرداخت انگیزشی ابزارهای اندازه‌گیری بسیار ملموس و اهداف قابل مشاهده را به‌کار گیرند. ممکن است که بخواهید امتیاز اختصاص دهید و یا از سیستم وزن‌دهی که اطمینان‌بخش رعایت بی‌طرفی هستند استفاده کنید. همچنین خردمندانه است که میزان پیشرفت در راه هدف را اطلاع‌رسانی عمومی کنید. کارت امتیازی مربوط به یک تیم یا هدف بسازید که برای همه افراد همکار قابل‌ مشاهده بوده و آزادنه به ایشان بازخورد می‌دهد.

سرانجام اینکه اغلب برنامه‌های پرداخت انگیزشی موفق از دو عامل اساسی برخوردارند. هدفها مستقیماً به اهداف شرکت متصلند و نیز افرادی که باید از این برنامه منتفع شوند در ایجاد آن دخالت داده می‌شوند.

ترجمه از گزارش کسب و کار خانوادگی دانشکده بازرگانی دانشگاه سینسیناتی

رایان راهبرد چابک ارائه دهنده راه‌حلهای ناب منابع انسانی از جمله جبران خدمات و کارانه تولید

[i] The Con­sor­tium for Alter­na­tive Rewards Strategies

[ii] Gain Sharing

[iii] Goal Sharing

Incen­tive Com­pen­sa­tion Options

Recent human resources sur­veys indi­cate that most com­pa­nies use some sort of incen­tive plan to moti­vate employ­ees. The most pop­u­lar reward pro­grams include bonus sys­tems, prof­it-shar­ing and mer­it pay.

The the­o­ry is sim­ple and com­pelling. Employ­ees are more pro­duc­tive if part of their com­pen­sa­tion is tied to the company’s busi­ness objec­tives. They will direct their efforts toward hit­ting goals, and they are more inclined to tack­le what­ev­er gets in the way.

The num­bers tell the sto­ry. You can get a sub­stan­tial return for your invest­ment in an effec­tive incen­tive com­pen­sa­tion pro­gram. The Con­sor­tium for Alter­na­tive Rewards Strate­gies stud­ied 733 com­pa­nies and found finan­cial rewards aver­ag­ing $2.22 for every dol­lar of payout.

Fam­i­ly­owned busi­ness­es are faced with unique chal­lenges when it comes to devel­op­ing equi­table incen­tive plans for employ­ees. These plans are inher­ent­ly sub­ject to height­ened scruti­ny when inter­per­son­al fam­i­ly dynam­ics are involved. Per­haps even greater scruti­ny comes from those who fall out­side the fam­i­ly bloodline.

The good news is that your busi­ness has sev­er­al excel­lent options avail­able these days. You can pick and choose from time­test­ed pro­grams to cre­ate a cus­tomized sys­tem that gen­er­ates spe­cif­ic results for your unique busi­ness objectives.

Gain Shar­ing Vs. Goal Sharing

Gain Shar­ing, in its sim­plest form, rewards employ­ees based on a company’s per­for­mance. These plans are com­pa­ny­wide, with a uni­form mea­sure­ment sys­tem gen­er­al­ly based on salary.

A typ­i­cal gain shar­ing sce­nario: Com­pa­ny ABC has declin­ing gross prof­its. The objec­tive is to increase prof­its by a cer­tain per­cent­age. Com­pa­ny ABC puts a plan into place that promis­es employ­ees that gross mar­gin increas­es above 15 per­cent will be shared 50/50 with employees.

Goal Shar­ing, in con­trast, rewards employ­ees for meet­ing spe­cif­ic goals. These goals are not nec­es­sar­i­ly based on the bot­tom line and may include qual­i­ty, ser­vice and job per­for­mance. Goal Shar­ing can be devel­oped at a team lev­el or indi­vid­ual level.

With­in a Goal Shar­ing sce­nario, Com­pa­ny ABC may set a qual­i­ty goal for a line crew. If that goal is met, all on that team are reward­ed accordingly.

Reward­ing Individuals

There are a num­ber of great tools avail­able for cre­at­ing com­pen­sa­tion plans for key employ­ees. Cre­at­ing indi­vid­ual goals and reward­ing them accord­ing­ly ensures a “lev­el play­ing field.” The Bal­anced Score­card Sys­tem is one such example.

This sys­tem con­sid­ers an individual’s role in help­ing a com­pa­ny meet its short­term objec­tives and longterm goals. These items should be clear­ly expressed in the company’s strate­gic busi­ness plan.

What does that per­son need to achieve in order to ensure the company’s suc­cess? Both the employ­ee and the exec­u­tive man­age­ment team should con­tribute to the scorecard—agreeing on goals, time­lines and a mea­sure­ment sys­tem that is equi­table and achievable.

Team Plans

Cre­at­ing incen­tive pro­grams with­in a team envi­ron­ment has sev­er­al key ben­e­fits. Mak­ing goals con­tin­gent on the efforts of a team dis­cour­ages “freerid­ers” and cap­i­tal­izes on the cohe­sion and per­ceived pres­sure from a group.
There are sev­er­al fac­tors that cat­alyze suc­cess in imple­ment­ing a team pro­gram. First, you must make the incen­tive worth­while and empow­er team mem­bers to meet attain­able goals. Eval­u­a­tion and rewards must con­sid­er the dif­fi­cul­ty of the assign­ment and the prob­a­bil­i­ty of fail­ure. Peo­ple will not take risks if they are penal­ized for tak­ing on dif­fi­cult assignments.

It is also impor­tant to reward ear­ly and often, link­ing rewards to dif­fer­ent phas­es of projects. This rein­forces short term accom­plish­ments with­out los­ing sight of long-term goals. You should also con­sid­er reduc­ing the hier­ar­chies that cre­ate sta­tus and pow­er dif­fer­en­tials. Flat­ten or elim­i­nate job titles for pur­pos­es of that goal.

Last­ly, you should con­sid­er reward­ing teams through lump­sum pay­ments for land­mark accom­plish­ments. Be sure to rec­og­nize indi­vid­ual excel­lence by iden­ti­fy­ing and reward­ing key con­trib­u­tors through group nom­i­na­tion, using cross func­tion­al groups for the eval­u­a­tion of nominees.

Keys To Implementation

Don’t expect instant suc­cess. The most suc­cess­ful incen­tive plans involve a longterm process. Ide­al­ly, they are root­ed in a com­pre­hen­sive strate­gic busi­ness plan that clear­ly defines the company’s longterm goals and short­term objectives.
Incen­tive plans often fail when there is not a busi­ness case for the plan. They also fail when they don’t receive ongo­ing enthu­si­asm and sup­port from exec­u­tive management.

Com­pa­nies must care­ful­ly eval­u­ate whether or not a giv­en incen­tive plan is worth the effort. What is the pay­back ratio (change in net prof­it divid­ed by total payout)?

Addi­tion­al­ly, there is a psy­chol­o­gy that under­scores bonus sys­tems. If the pay­out is too large, employ­ees wor­ry about things beyond their con­trol. If the pay­out is too small, employ­ees may deter­mine there is too much com­pe­ti­tion, there­fore it is not worth the effort.

It is vital­ly impor­tant that incen­tive pro­grams employ very tan­gi­ble mea­sur­able and vis­i­ble objec­tives. You may want to assign points or use a weight­ing sys­tem that ensures com­plete objec­tiv­i­ty. It is also wise to pub­li­cize progress toward a goal. Make a team or goal “score­card” vis­i­ble for every­one affect­ed, and give feed­back freely.

In con­clu­sion, the most suc­cess­ful incen­tive pro­grams include two major fac­tors. Goals are direct­ly con­nect­ed to com­pa­ny objec­tives, and those who stand to gain from the pro­gram are involved in its development.

Reprint­ed with per­mis­sion from The Fam­i­ly Busi­ness Report spon­sored by the Goer­ing Cen­ter at the Uni­ver­si­ty of Cincin­nati Col­lege of Busi­ness Administration.

http://www.productionmachining.com/columns/incentive-compensation-options

ویژگی‌های خاص کارگاه‌های آموزشی رایان راهبرد چیست؟

کارگاه‌های رایان راهبرد بر اساس مدل‌ها و روش‌های روز دنیا و با رویکرد ایجاد مهارت تخصصی تدارک دیده شده‌اند و یادگیری انجام موضوع آموزش پس از مشارکت فعال تضمین شده است. این مهارت‌ها برای مدیران و متخصصان منابع انسانی یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند تا در موقعیت‌های شغلی مناسبی در این حرفه قرار گیرند.

رویکرد رایان راهبرد در ارائۀ خدمات مشاوره منابع انسانی چگونه است؟

رایان راهبرد تأکید زیادی به درونی‌سازی متدهای به کار گرفته‌شده در سازمان‌ها دارد. به طوری که تمامی پروژه‌های مشاوره پس از آموزش به ذینفعان و متولیان منابع انسانی سازمان آغاز می‌شوند. بدین ترتیب اجرا با آگاهی از دورنما و تسلط بر تکنیک همراه خواهد بود. سازمان نیز در آینده وابسته به مشاور نبوده و می‌تواند خود، به‌روز‌رسانی‌ها را متناسب با تغییرات پیش برد.

مطالب و یادداشت‌های وب سایت رایان راهبرد چابک چه ویژگی‌هایی دارد؟

کادر تحریریه رایان راهبرد چابک متشکل از متخصصان منابع انسانی با تسلط بر روزنامه‌نگاری است و متفاوت با فعالان دیجیتال مارکتینگ فعال در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی، به کیفیت محتوا وفادارند. مطالب و یادداشت‌هایی که در وب سایت منتشر می‌شوند، عمدتاً محتوای تولیدی و یا ترجمه‌ای از روندها و سیگنال‌های موجود در فضای جهانی منابع انسانی است که خاص رایان راهبرد است. این محتواها برای اولین بار به زبان فارسی منتشر می‌شوند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Scroll to top