استراتژی های پاداش و جبران خدمت استعدادها

Dow Scottپروفسور منابع انسانی و روابط کارکنان دانشگاه Loy­al شیکاگو است.وی بیان می کند همزمان که اقتصاد خود را بهبود می بخشد، سازمان هایی که در ساختار پرداخت خود بازبینی نکرده اند، استعدادهای کلیدی خود را بیرون از سازمان خواهند دید.

این استعداد های کلیدی مدیران اجرایی سطح بالا نیستند بلکه کارکنانی هستند که به طور دائم بیشترین ارزش را برای سازمان ایجاد می کنند.

اسکات با گروه مشاوره پرداخت هی در سال ۲۰۱۱، برای مطالعه استراتژی هایی که به نگهداری کارکنان کلیدی کمک می کند، مشارکت کرده است. این تحقیق که توسط هی گروپ در میان مشتریانش و اعضای گروهWorl­dat­Work و با مشارکت اساتید رشته پاداش منابع انسانی در شرکت های آمریکای شمالی صورت گرفته، نشان می دهد که ۲۰ درصد از کارکنان انتظار دارند که در دو سال آینده شغل خود را ترک کنند.

وی بیان می کند برای استعدادهای اصلی پیدا کردن شغلی دیگر و بنابراین ترک سازمان راحت تر است زیرا همیشه تقاضا برای آنها وجود دارد و بنابراین احتمال اینکه موقعیتی بهتر در بیرون از سازمان پیدا کنند وجود دارد.

جایگزینی افراد تخمین زده می شود که هزینه ای معادل ۰.۵ تا ۲ برابر حقوق دارد ولی پیدا کردن کارکنان کلیدی هزینه بر تر است. بنابراین باید سازمان ها کارکنان کلیدی خود را با بسته های مخصوص پاداش و فرصت های ارتقای شغلی حفظ کنند.

گزارشی از هی گروپ در مورد کارکنان کلیدی

دلایل عمده ی ترک خدمت کارکنان کلیدی و استعدادهای اصلی سازمان طبق تحقیقات هی گروپ در سال ۲۰۱۱:

۱- فرصت دریافت بیشتر در جای دیگر(توسط ۷۷ درصد از پاسخ دهندگان ذکر شده است)

۲- عدم وجود فرصت ارتقا(۶۷ درصد)

۳- سطوح پرداخت در مقابل فرصت های خارج از سازمان ناعادلانه تلقی می شد(۵۸ درصد)

۴- عدم رضایت از شغل و یا مسئولیت های کاری(۵۶ درصد)

۵- سطوح پرداخت در مقابل پرداختی همکاران و عملکرد کارکنان دیگر ناعادلانه تلقی می شد(۵۳ درصد)

۶- بار کاری خیلی زیاد(۵۲ درصد)

۷- موضوعات تعادل زندگی و کار(۵۰ درصد)

روشهای عمده ای که برای نگهداری کارکنان و استعدادهای کلیدی استفاده می شد شامل:

۱- شناسایی کارکنان کلیدی که برای کسب و کار ضروری بودند(۸۵ درصد)

۲- صحبت مستمر با کارکنان کلیدی در مورد فرصت های آینده(۸۰ درصد)

۳- پرداخت بالاتر از نرخ بازار(۷۵ درصد)

مک مولان رهبر هی گروپ در امریکای شمالی در مورد کارکنان کلیدی چنین می گوید:

سازمان ها باید استراتژی های پاداش خود برای استعدادهای کلیدی را روشن کنند، درجه اختلاف بین کارکنان کلیدی و دیگران را مشخص کنند.تفاوت ها باید در خلال تمام عناصر پاداش نقدی در طی دوره های چند ساله در طی دوره کاری کارمند قابل مشاهده باشند. بعلاوه، پاداش های غیر نقدی مانند فرصت های ارشدیت، باید استعدادهای اصلی را شناسایی کند.

یکی دیگر از عناصر مهم، اجرای یک استراتژی ارتباطی موثر است که به کارکنان اجازه می دهد بدانند چه زمانی به عنوان استعداد کلیدی دیده می شوند، باید خطرات ناشی از نادیده گرفتن کسانی که شناسایی نشده اند را نیز در نظر بگیرید که خود این امر ممکن است سلامت سازمان را به خطر بیاندازد.

استعدادهای کلیدی و مدیران ارشد را در توسعه ی برنامه های مربوط به کارکنان کلیدی شرکت دهید و انگیزه های کارکنان کلیدی را برای ماندن و یا ترک سازمان را بشناسید. برای تعیین اثر بخشی برنامه ها، رشد کارکنان کلیدی در سازمان و نرخ نگهداری آنها را اندازه گیری کنید.

گردآوری و ترجمه: مشاوره منابع انسانی رایان راهبرد چابک

منبع به زبان اصلی

http://www.shrm.org/hrdisciplines/compensation/Articles/Pages/TargetKeyTalent.aspx