نتایج یک تحقیق از هی گروپ: سازمان ها برای حفظ استعدادها نیاز به استراتژی پاداش و جبران خدمت دارند. این استراتژی باید توانایی ایجاد تمایز بین ایشان و سایرین داشته باشد.

با توجه به اینکه پیدا کردن شغل در بازار کار برای این دسته آسان تر است.

داو اسکات (Dow Scott) پروفسور منابع انسانی و روابط کارکنان دانشگاه لویال (Loy­al) شیکاگو است. وی بیان می کند سازمان هایی که همزمان با بهبود اقتصاد خود، در ساختار پرداخت خود بازبینی نکرده اند، افراد مستعد و کلیدی خود را بیرون از سازمان خواهند دید.

این استعداد های کلیدی لزوماً مدیران اجرایی سطح بالا نیستند بلکه کارکنانی هستند که به طور دائم بیشترین ارزش را برای سازمان ایجاد می کنند.

اسکات با گروه مشاوره پرداخت هی در سال ۲۰۱۱، برای مطالعه استراتژی هایی که به نگهداری کارکنان کلیدی کمک می کند (به ویژه استراتژی پاداش) ، مشارکت کرده است. این تحقیق که توسط هی گروپ در میان مشتریانش و اعضای گروه Worl­dat­Work و با مشارکت اساتید رشته پاداش منابع انسانی در شرکت های آمریکای شمالی صورت گرفته، نشان می دهد که ۲۰ درصد از کارکنان پیش بینی می کنند که در دو سال آینده شغل خود را ترک کنند.

وی بیان می کند برای استعدادهای اصلی پیدا کردن شغلی دیگر و بنابراین ترک سازمان راحت تر است زیرا همیشه تقاضا برای آنها وجود دارد و بنابراین احتمال اینکه موقعیتی بهتر در بیرون از سازمان پیدا کنند وجود دارد.

جایگزینی افراد تخمین زده می شود که هزینه ای معادل ۰.۵ تا ۲ برابر حقوق دارد ولی پیدا کردن کارکنان کلیدی هزینه بر تر است. بنابراین باید سازمان ها کارکنان کلیدی خود را با بسته های مخصوص پاداش و فرصت های ارتقای شغلی حفظ کنند.

گزارشی از هی گروپ در مورد استراتژی پاداش و نگهداشت کارکنان کلیدی و استعدادها

دلایل عمده ی ترک خدمت کارکنان کلیدی و استعدادهای اصلی سازمان طبق تحقیقات هی گروپ در سال ۲۰۱۱:

۱- فرصت دریافت بیشتر در جای دیگر (توسط ۷۷ درصد از پاسخ دهندگان ذکر شده است)

۲- عدم وجود فرصت ارتقا (۶۷ درصد)

۳- سطوح پرداخت در مقابل فرصت های خارج از سازمان ناعادلانه تلقی می شد (۵۸ درصد)

۴- عدم رضایت از شغل و یا مسئولیت های کاری (۵۶ درصد)

۵- سطوح پرداخت در مقابل پرداختی همکاران و عملکرد کارکنان دیگر ناعادلانه تلقی می شد (۵۳ درصد)

۶- بار کاری خیلی زیاد (۵۲ درصد)

۷- موضوعات تعادل زندگی و کار (۵۰ درصد)

روش های عمده ای که برای نگهداشت کارکنان و استعدادهای کلیدی استفاده می شد شامل:

۱- شناسایی کارکنان کلیدی که برای کسب و کار ضروری بودند (۸۵ درصد)

۲- صحبت مستمر با کارکنان کلیدی در مورد فرصت های آینده (۸۰ درصد)

۳- پرداخت بالاتر از نرخ بازار (۷۵ درصد)

مک مولان رهبر هی گروپ در امریکای شمالی در مورد کارکنان کلیدی چنین می گوید:

سازمان ها باید استراتژی های پاداش خود برای استعداد های کلیدی را روشن کرده و درجه اختلاف بین کارکنان کلیدی و دیگران را مشخص کنند. تفاوت ها باید در خلال تمام عناصر پاداش نقدی در طی دوره های چند ساله در طی دوره کاری کارمند قابل مشاهده باشند. به علاوه، پاداش های غیر نقدی مانند فرصت های ارشدیت، باید استعدادهای اصلی را شناسایی کند.

یکی دیگر از عناصر مهم، اجرای یک استراتژی ارتباطی موثر است که به کارکنان اجازه می دهد بدانند چه زمانی به عنوان استعداد کلیدی دیده می شوند، باید خطرات ناشی از نادیده گرفتن کسانی که شناسایی نشده اند را نیز در نظر بگیرید که خود این امر ممکن است سلامت سازمان را به خطر بیاندازد.

استعداد های کلیدی و مدیران ارشد را در توسعه ی برنامه های مربوط به کارکنان کلیدی شرکت دهید و انگیزه های کارکنان کلیدی را برای ماندن و یا ترک سازمان را بشناسید. برای تعیین اثر بخشی برنامه ها، رشد کارکنان کلیدی در سازمان و نرخ نگهداری آنها را اندازه گیری کنید.

منبع: SHRM

پاداش و سایر سیستم ها و شیوه های منابع انسانی

دشواری‌های جذب و نگهداشت استعداد ها در بازار کار امروز

رویکرد کارراهه ای به پاداش

مفاهیم مدیریت استعداد و کارراهه

آموزش جبران خدمت عادلانه و رقابتی; دوره کارگاهی با روش هی گروپ ۱۴۰۲

…