یکی از خطاهای ارزیابی عملکرد میل به سهل­ گیری در ارزیابی است

و یا در مقابل آن، میل به سخت­گیری شدید ارزیابی کننده ، در ارزیابی عملکرد است.

به طوری­ که اگر این خطای ارزیابی شناخته و مهار نشود، اعتبار ارزیابی پایین خواهد آمد.

بدین ترتیب کارکنان تنها با تکیه بر شانس و اینکه آیا مدیرشان سهل­ گیر است یا سخت­ گیر، از ارزیابی متأثر می­ شوند.

ارزیابی عملکرد : یکی از راه­کارهایی که برای پیش­گیری در مقابل این خطا به­ کار می ­رود، «توزیع اجباری» است. که البته مدافعان و منتقدان زیادی هم دارد. باید درنظر داشت که قضاوت درخصوص این ابزار نیز نباید به صورت مطلق انجام شود. نه می ­توان به کلی آن را رد کرد و نه می ­توان آن را به سادگی مورد استفاده قرار داد.

منتقدان، قرار دادن و محدود کردن ارزیابی­ ها در ساختارهای از پیش تعریف ­شده را یک مانع بزرگ برای ارزیابی صحیح کارکنان می ­دانند. به همین خاطر اعتقاد دارند که این ساختارهای سفت و سخت، می­ تواند ارزیابی را منحرف کند. بدین ترتیب قرار گرفتن در بازه ­های مورد قبول به مهمترین دغدغه ارزیابی ­کنندگان تبدیل می شود. این انتقاد در بسیاری از موارد در سیستم های ارزیابی وارد است.

از سوی دیگر، یکی از مشکلات و انتقاداتی که به این نحوه ­ی توزیع نمرات ارزیابی در کشورمان و بسیاری از سازمان های دیگر هم دیده می­ شود، ناشی از نحوه ­ی به­ کارگیری آن و نادیده­ گرفته­ شدن برخی از مقدمات و پیش ­فرض­های آن است.

توزیع اجباری یک استاندارد ثابت برای ارزیابی عملکرد نیست

بسیار مهم است که توجه داشته باشیم توزیع اجباری، یک راهنما و گایدلاین است و نه یک استاندارد ثابت. بدین معنی که ارزیابی­ کنندگان از آن بهره می­ گیرند؛ ولی در همان حال، مجاز هستند تا در صورت لزوم کمی از آن تخطی کنند. البته این تخطی از توزیع مصوب، باید همراه با ارائه ­ی دلایل و شواهد قانع ­کننده و کافی باشد. یک روال پذیرفته­ شده این است: مدیر ارزیابی­ کننده ارزیابی و نتیجه­ ی حاصل از آن را بر اساس آنچه که با کارمند توافق کرده و میزانی از نتایجی که دست­یافته شدند و ارزشهایی که رعایت شدند، انجام می ­دهد. سپس نتیجه ارزیابی­ ها و پراکندگی آنها در واحد خود را با گایدلاین مقایسه می­ کند. این کار به او کمک می کند تا مطمئن شود در فرآیند ارزیابی سهل­ گیری یا سخت­ گیری نکرده است.

بهبود مداوم توزیع اجباری

نکته ­ی بسیار مهم دیگر

در استفاده از گایدلاین توزیع اجباری، این است که این نحوه ­ی پراکندگی که معمولاً در سال اول – به خاطر نبود پیشینه­ ی کافی و قابل اتکا از نحوه توزیع عملکرد در سازمان – به صورت نموداری مشابه توزیع نرمال و با همان حد از انحراف معیار و پراکندگی استفاده می­ شود، باید بر اساس تجربه سازمان از سال و سالهای عملکردی قبلی، به ­روزرسانی شود. استفاده مکرر از آن در سال­های آتی، همان دام تکرار است که بسیاری از سازمانها را محدود کرده و اجرای ارزیابی با روش توزیع اجباری را نیز با مشکل مواجه می ­کند.

برای گریز از این مشکلات، کمیت ه­ای راهبردی دربرگیرنده ­ی مدیران ارشد سازمان، پس از طبقه ­بندی و تحلیل تجربیات مدیران ارزیابی کننده و بازخوردهای وارده از سوی آنان و نیز بررسی شکایات و پیشنهادات کارکنان ارزیابی ­شونده، بررسی و توزیع پراکندگی عملکردها را بازنگری کرده و سپس در سال عملکردی جدید، توزیعی که با تجربیات عملکردی و پراکندگی آنها در سال گذشته هم­خوان است را ملاک عمل قرار می­ دهد. به­ کاربستن این درس آموخته، یکی از مهم­ترین مسئولیتهای کمیته­ای که معمولن کمیته «برنامه ریزی منابع انسانی» خوانده می ­شود است.

مدیریت عملکرد