یکی از خطاهای ارزیابی عملکرد میل به سهل گیری در ارزیابی است
و یا در مقابل آن، میل به سختگیری شدید ارزیابی کننده ، در ارزیابی عملکرد است.
به طوری که اگر این خطای ارزیابی شناخته و مهار نشود، اعتبار ارزیابی پایین خواهد آمد.
بدین ترتیب کارکنان تنها با تکیه بر شانس و اینکه آیا مدیرشان سهل گیر است یا سخت گیر، از ارزیابی متأثر می شوند.
ارزیابی عملکرد : یکی از راهکارهایی که برای پیشگیری در مقابل این خطا به کار می رود، «توزیع اجباری» است. که البته مدافعان و منتقدان زیادی هم دارد. باید درنظر داشت که قضاوت درخصوص این ابزار نیز نباید به صورت مطلق انجام شود. نه می توان به کلی آن را رد کرد و نه می توان آن را به سادگی مورد استفاده قرار داد.
منتقدان، قرار دادن و محدود کردن ارزیابی ها در ساختارهای از پیش تعریف شده را یک مانع بزرگ برای ارزیابی صحیح کارکنان می دانند. به همین خاطر اعتقاد دارند که این ساختارهای سفت و سخت، می تواند ارزیابی را منحرف کند. بدین ترتیب قرار گرفتن در بازه های مورد قبول به مهمترین دغدغه ارزیابی کنندگان تبدیل می شود. این انتقاد در بسیاری از موارد در سیستم های ارزیابی وارد است.
از سوی دیگر، یکی از مشکلات و انتقاداتی که به این نحوه ی توزیع نمرات ارزیابی در کشورمان و بسیاری از سازمان های دیگر هم دیده می شود، ناشی از نحوه ی به کارگیری آن و نادیده گرفته شدن برخی از مقدمات و پیش فرضهای آن است.
توزیع اجباری یک استاندارد ثابت برای ارزیابی عملکرد نیست
بسیار مهم است که توجه داشته باشیم توزیع اجباری، یک راهنما و گایدلاین است و نه یک استاندارد ثابت. بدین معنی که ارزیابی کنندگان از آن بهره می گیرند؛ ولی در همان حال، مجاز هستند تا در صورت لزوم کمی از آن تخطی کنند. البته این تخطی از توزیع مصوب، باید همراه با ارائه ی دلایل و شواهد قانع کننده و کافی باشد. یک روال پذیرفته شده این است: مدیر ارزیابی کننده ارزیابی و نتیجه ی حاصل از آن را بر اساس آنچه که با کارمند توافق کرده و میزانی از نتایجی که دستیافته شدند و ارزشهایی که رعایت شدند، انجام می دهد. سپس نتیجه ارزیابی ها و پراکندگی آنها در واحد خود را با گایدلاین مقایسه می کند. این کار به او کمک می کند تا مطمئن شود در فرآیند ارزیابی سهل گیری یا سخت گیری نکرده است.
بهبود مداوم توزیع اجباری
نکته ی بسیار مهم دیگر
در استفاده از گایدلاین توزیع اجباری، این است که این نحوه ی پراکندگی که معمولاً در سال اول – به خاطر نبود پیشینه ی کافی و قابل اتکا از نحوه توزیع عملکرد در سازمان – به صورت نموداری مشابه توزیع نرمال و با همان حد از انحراف معیار و پراکندگی استفاده می شود، باید بر اساس تجربه سازمان از سال و سالهای عملکردی قبلی، به روزرسانی شود. استفاده مکرر از آن در سالهای آتی، همان دام تکرار است که بسیاری از سازمانها را محدود کرده و اجرای ارزیابی با روش توزیع اجباری را نیز با مشکل مواجه می کند.
برای گریز از این مشکلات، کمیت های راهبردی دربرگیرنده ی مدیران ارشد سازمان، پس از طبقه بندی و تحلیل تجربیات مدیران ارزیابی کننده و بازخوردهای وارده از سوی آنان و نیز بررسی شکایات و پیشنهادات کارکنان ارزیابی شونده، بررسی و توزیع پراکندگی عملکردها را بازنگری کرده و سپس در سال عملکردی جدید، توزیعی که با تجربیات عملکردی و پراکندگی آنها در سال گذشته همخوان است را ملاک عمل قرار می دهد. به کاربستن این درس آموخته، یکی از مهمترین مسئولیتهای کمیتهای که معمولن کمیته «برنامه ریزی منابع انسانی» خوانده می شود است.