استراتژی منابع انسانی؛ ضرورتی کارگشا در به کارگیری تکنولوژی

چکیده:

هزینه های بالای به کارگیری تکنولوژی سرمایه گذاران را وا می دارد تا نسبت به جنبه های مختلف اختراع، نوآوری، انتقال و استفاده از تکنولوژی حساس باشند. در این بین انسان به عنوان عامل زاینده تکنولوژی و در نهایت به کار گیرنده آن می تواند تضمین کننده موفقیت و یا عامل اصلی شکست در به کارگیری تکنولوژی باشد. لذا مشورت با کارشناسان مسائل انسانی در سازمان و استفاده از تکنیکهای کارشناسان منابع انسانی می تواند نقاط ضعف موجود در سازمان را روشن نموده و به مدیریت تکنولوژی در مورد فراهم نمودن زمینه های انسانی تکنولوژی کمک نماید.

تحولات در پیش رو در دنیای کسب و کار:

با نگاهی مدبرانه به دنیای کسب و کار تغییر و تحول مداوم در محیط را واقعیتی می بینیم که صنایع باقی در تنازع مذکور، لاجرم آن را پذیرفته و در صدد حفظ و افزایش تلاش خود برای بقا رشد در این محیط هستند. از سوی دیگر، خواسته ها و ترجیحات متغیر افراد و گروههای مختلف انسانی مزید بر علت شده است. نمونه بارز آن کارکنان سازمانها هستند که جویای سطح بالاتری از امنیت شغلی، ساعات کار انعطاف پذیر، سیستمهای حقوق و دستمزد و کارراهه شغلی عادلانه و آگاهانه اند. با این وصف، عوامل موجود در داخل زنجیره عرضه به دنبال ثبات و شرایط قابل پیش بینی و عوامل خارج از این مجموعه در پی تغییر متناسب با نوآوری در زمینه های محصول و فرآیند هستند. بدینگونه می توان این مساله را ترجمانی از مبنای اصلی و پایه ی اقتصاد یعنی خواسته های نامحدود در برابر منابع محدود دانست. در کنار این موضوع دارندگان بعضاً انحصاری تکنولوژی زیرکانه در پی نگه داشتن دانش تولید تکنولوژی در دستان خود و (در حالت خوشبینانه) تنها حاضر به انتقال مهارتهای بهره برداری از تکنولوژی به کاربران می باشند. به طوری که چانه زدن در نحوه انتقال آن از جنبه های فنی و انسانی از بخشهای مهم موفقیت برای وارد کننده تکنولوژی محسوب می شود. نحوه هدایت و مدیریت چالشهای موجود، تعیین کننده قدرت سازمان در محیط بی ثبات است و همین توانایی تضمین کننده موفقیت در این فضاست. شاید قدری از زمانی که بی ثباتی محیط مختص صنایع خاصی بود فاصله گرفته ایم؛ اکنون همه صنایع به نحوی درگیر این ماجرایند.

آسیا و خاورمیانه نیز وارد این رقابت نفس گیر شده است؛ مدیر یکی از شرکتهای بین المللی مستقر در آسیا به سؤال نشریه وال استریت ژورنال در مورد پیشرفت کسب و کار تکنولوژی در آسیا در مقایسه با دیگر نقاط دنیا چنین پاسخ می دهد:

مردم آسیا تکنولوژی را با اشتیاق و قوتی که سریعتر از بقیه نقاط دنیا به نظر می رسد، می پذیرند؛ از جمله می توان به تکنولوژی های اینترنت، تلفن همراه و تکنولوژی های دیگر اشاره کرد. امروزه بیش از یک میلیارد انسان از اینترنت استفاده می کنند که نیمی از آنها در آسیا زندگی می کنند.

رشد پدیده اینترنت در طول چند سال گذشته در آسیا اثرات مثبتی داشته است، ولی در همان حال افزایش جرم و جنایت از جمله کلاهبرداری اینترنتی، سوء استفاده از اطلاعات شخصی استثمار جنسی و تجاری از کودکان با میلیاردها دلار سود را نیز به دنبال داشته است.[۱] مدیران کشورمان نیز به منظور حفظ و توسعه مزیتهای رقابتی باید این رشد مداوم را رصد کرده و برای تهدیدهای ناشی از آن نیز چاره اندیشی کنند. مباحثی چون انتخاب و نیز چگونگی و نحوه واردات تکنولوژی، مدیریت منابع انسانی الکترونیکی، طراحی زمانهای کاری متناسب با الزامات تکنولوژی همانند استفاده از نیروی کار در منزل و چگونگی به کارگیری کارکنان در کارهای با ماهیت پیوسته به نحوی که ضمن حفظ تعادل کار و زندگی، از تکنولوژی هم به نحو بهینه استفاده شود در کنار استفاده بیشتر از ماشین آلات خودکار در عملیات اداری منابع انسانی هر روز افقهای جدیدتری را در زمینه مدیریت تکنولوژی و منابع انسانی می گشاید.

تکنولوژی، عامل پر قدرت ترسیم کننده تغییر: در این میانه پر از تغییر، دگرگونی در تکنولوژی سریعتر و پر تأثیرتر از بقیه و از دیدی دیگر تعیین کننده تر از تغییرات دیگر دیده می شود. به گونه ای که به گفته گوردن مور از بنیان گذاران شرکت اینتل، و طبق قانونی که به نام وی در ترمینولوژی مدیریت تکنولوژی مصطلح گردیده، هر هجده ماه قدرت موجود در ریزتراشه ها دوبرابر و قیمت آن نصف می شود. بدین گونه ضروری است که صرف هزینه برای روزآمد نمودن تکنولوژی و به تبع آن آموزش مداوم و روزآمد کارکنان به دیده سرمایه گذاری نگریسته شود.

تغییر در تکنولوژی که پیشرفت در تکنولوژی نیز خوانده می شود، از دو عنصر اساسی که موجب رشد و باروری آن می شوند، نشأت می گیرد. فشار علمی و کشش بازار آنگونه که در ذیل می آیند، در این جهت عمل می کنند:

علم، پایه و اساس توسعه تکنولوژیک را فراهم می آورد و توسعه تکنولوژیک نیز بازارهای جدید را خلق می کند.[۲] این موضوع فشار علم [i] خوانده می شود. بدین ترتیب که به عقیده بسیاری از صاحبنظران حوزه تکنولوژی، پس از پیشرفت علمی در علوم پایه، دامنه آن به مسائل کاربردی کشیده می شود و بر اساس آن اکتشاف علمی، ابزارها و فنون موجود توسعه یافته و به شکل ابزارها و فنون تکوین یافته مجال بروز پیدا می کنند و یا اینکه ابزارها و فنون جدیدی اختراع یافته و ظهور پیدا می کنند. [از سوی دیگر]توسعه تکنولوژیکی توسط کشش بازار نیز تحریک و ایجاد می شود… که البته در بیشتر موارد، کشش بازار [ii] توسط مصرف کنندگان ایجاد می شود.[۳] در این حالت، نیاز به مصرف و یا به کارگیری کالا یا ابزار و فن خاصی در بازار پدیدار می شود، سپس تولیدکنندگان و بنگاههای اقتصادی جویای سود که با این فرصت توسعه بازار مواجه شده اند، در صدد بسیج امکانات در جهت اختراع کالای مزبور و یا نوآوری در کالاهای موجود و آماده نمودن آن برای جلب نظر مشتری برمی آیند.

مدیران نیز به تحریک صاحبان سرمایه و همگام با فشار علمی و کشش بازار، به دنبال به کارگیری جدیدترین تکنولوژی های موجود (و یا ایجاد این تکنولوژی ها) در راه افزایش کارآیی و جلب نظر صاحبان سرمایه و همه گروههای ذی نفع می باشند. اینان برای بقا و رشد و توانایی اداره و رقابت در محیط پر چالش، به حق از کارکنانشان انتظار دارند که به سرعت تکنولوژهای جدید را یافته، خود را با آن وفق داده و با نهایت هم خوانی با آن در ارتباط باشند. اینک زمان آن است که ایشان همگی این نکته را [همانگونه که همتایان پیشروشان دریافته اند و یا رقبای در تکاپویشان آموخته اند] دریابند که در اختیار گرفتن ماشین بدون جلب همکاری کاربران کارآزموده نتیجه و بازده ای بیشتر از تکنولوژی های قدیمی (که انتخاب آن سرمایه گذاری عمده در تکنولوژی را طلب نمی کند) نخواهد داشت. همانطور که یک شرکت رشد کرده و تغییر می کند، منابع انسانی اش هم باید به همین گونه باشد. از سوی دیگر به هر حال ایجاد تغییر و اضافه نمودن حیطه های جدید به سیستم مدیریت منابع انسانی گسترده در شرکت می تواند تلاش پیچیده و هزینه افزایی باشد. [بدین منظور راهکارهایی پیشنهاد شده است] خوشبختانه همانطور که پیر ناکس می گوید، از دید کاهش هزینه ها، برون سپاری منابع انسانی می تواند هزینه های عملیاتی را کاسته و نیاز به خریدن سیستم های داخلی تکنولوژی اطلاعات را برطرف می کند[۴]

نقش مدیران در پشتیبانی تکنولوژی: با این اوصاف، نقش مدیر به عنوان بازیگردان اقتصاد خرد در سطح بنگاه پیچیده تر و اساسی تر می شود. وی علاوه بر ایفای نقشهای سنتی و لازم و فرموش نشدنی مدیریت، باید بتواند این نقشها را به گونه ای کاربردی و کارگشا بدین گونه ترجمه و تأویل نماید: در نقش ارتباطی باید با گروههای ذی نفع تماس برقرار کرده تا از نیازها و خواسته های آنها اطلاع یابد. وی همچنین باید بتواند شمایی کلی از روند تکنولوژی ترسیم کرده و یا به گونه ای از مشاوران این فن استفاده نماید که بتواند نقش هدایت خود را نیز عملی کند.

در نقش تصمیم گیری بایستی بتواند بنگاه را در نقطه ای بهینه از تأمین نیازهای مختلف و متفاوت گروههای ذی نفع نگه دارد. لازمه حرکت بر روی مسیر بهینه، به کارگیری فنون و ابزار اقتصادی تولید، در کنار درک مناسب از نیاز مشتری و به طور کلی داشتن تیمی کارآ و هماهنگ است. تیمی که علاوه بر دارا بودن تخصص در زمینه کاری و وظیفه ای [iii] محوله (و ترجیحا هر کدام متخصص قهار در یکی از تخصصهای لازم برای عملکرد مطلوب تیم)، پتانسیل روزآمد کردن خود و دانش خود و القای این روزآمدی به دیگر اعضا از طریق فراگرد هدایت آنان در مواجهه با محیط  را دارا باشد.

به عبارت بهتر اعضای تیم باید به منظور حداکثر نمودن کارآیی هر یک از اعضا و در نتیجه القای این کارآیی به تیم، نحوه و چگونگی یاد گرفتن را یاد بگیرند. اینکه از تجربیات سازمانی چگونه بیاموزند و این آموخته ها را چگونه به دیگر همکاران انتقال دهند. این فراگرد خصوصاً زمانی که تکنولوژی جدیدی به شرکت وارد می شود و یا یکی از مدیران عالی اجرایی قصد جابجایی و انتقال قدرت دارد بسیار به کار می آید.

[به عنوان نمونه، در هنگام جابجایی مدیران و حضور مدیر جدید] از آنجا که مدیران اجرایی از تواناییها مهارتها و استعداد کارکنان شرکت شناخت بیشتری دارند، می توانند تازه واردان را از توانمندی های اعضای تیمهای کاری آگاه سازند و برای آنها مشخص کنند که از بین اعضای تیم، کدام یک عملکرد صحیح داشته اند و کدامیک را می تواند در جهت به دست آوردن عملکرد بهتر کمک کرد و کدام یک باید سازمان را ترک کند.[۵]

نقش مدیران و کارشناسان منابع انسانی در فرآیند مدیریت تکنولوژی: به کارگیری نظرات کارگشای مدیران و کارشناسان منابع انسانی و استفاده از تکنیکهای روانشناسی – اجتماعی ایشان برای اداره امور کارکنان و همچنین در سازماندهی و تعریف روابط بین اعضا و واحدهای سازمان، تاسیس نظامهای انگیزشی و آموزش کارکنان، تقریباً از قرن گذشته مورد استفاده صاحبان و مدیران صنایع مورد استفاده قرار گرفت در ابتدا به سختی مورد انتقاد قرار گرفت: آن را در حد یک نظریه که کاستیهای فراوانی داشته عنوان نموده اند؛ بعضی نظیر فاولر آن را ساده انگارانه دانسته اند.گرتن و همکارانش مدیریت منابع انسانی را بازی با الفاظ نامیده اند، مبی و همکارانش نیز آن را خیلی بلندپروازانه و غیر عملی خوانده و گفته اند که دستاوردهای تبلیغ شده مدیریت منابع انسانی بیش از حد غیرواقع بینانه اند… اما این اظهارات متناقضند، همانطور که گست اظهار می دارد: با مدیریت منابع انسانی مثل یک تهدید بزرگ برخورد کردن، و این که مستحق چنین انتقادات شدیدی است، کار دشواری است (اگرچه هیچ وقت مشخص نمی کنند که برای چه چیزی تهدید است) ، در حالی که در همان زمان می گویند نمی شود آن را اجرا کرد یا اینکه ناکارآمد است.[۶] البته پس از کش و قوس های فراوان و انتقادهای جدی که از هر دو سو (مدیران ارشد و صاحبان سرمایه و گروهها و کنفدراسیونهای کارگری) به ایشان وارد آمد؛ به گونه ای شد که به مذاق ایشان بسیار خوشایند نمود.

در صنایعی که فعالیت در آنها با شدت بالایی از داشتن حق امتیاز تکنولوژی روز متأثر است، نحوه اکتساب تکنولوژی و تضمین آینده آن بسیار حیاتی است. هدایتگران سازمان باید طی برنامه ای دو گروه تکنولوژی را مشخص نمایند و برای هر کدام در اکتساب تکنولوژی برنامه ای متفاوت داشته باشند. دسته اول تکنولوژی هایی هستند که به هر دلیل (از جمله پر هزینه بودن و به صرفه نبودن، روند نزولی تکنولوژی، مهیا نبودن زمینه تولید تکنولوژی) از سرمایه گذاری در اکتساب و دانش تولید تکنولوژی صرف نظر می شود. در این مورد تمرکز باید در انتقال درست شامل پشتیبانی و به روز نمایی، آموزش، تعمیرات و گارانتی و وارانتی های لازم و تضمین کارآیی و مؤثر بودن و از این قبیل باشد. دسته دیگر تکنولوژی هایی هستند که می تواند مزیت رقابتی در صنعت باشد، در این گونه موارد تنها سازمانهایی قادر به رشد و یا حتی بقا هستند که طبق برنامه ای مشخص بتوانند دانش فنی تکنولوژی را به دست آورده و تدریجاً از صادر کننده تکنولوژی فاصله بگیرند. در این بین متخصصان منابع انسانی نقش بزرگی را بازی می کنند. ایشان باید ضمن حضور در مذاکرات وارد کردن تکنولوژی نقشه راهی برای تکنولوژی تدوین کنند که منابع انسانی داخلی پس از مدتی مشخص توانایی طراحی، تولید، نصب، راه اندازی و به کارگیری آن تکنولوژی را به دست بیاورند. متأسفانه در صنایع کشورمان نوعی شتابزدگی و عدم برنامه ریزی مناسب برای تدوین و راندن استراتژی های منابع انسانی تکنولوژی دیده می شود. به طوری که دو دسته تکنولوژی توضیح داده شده (تکنولوژی های جانبی و تکنولوژی هایی که موجب مزیت رقابتی می شوند) مشخص نشده و الزامات استراتژیک هر کدام از آنها نیز پیروی نمی شود.

تفکر غالب در این صنایع تفکر مهندسی محور بوده که به جنبه های انسانی و کنش های انسان در مقابل تکنولوژی آنچنان حساس نبوده اند. این صنعت مردان گاهی تنها به جنبه فنی مهندسی توجه داشته و منابع انسانی را پیرو نیازهای تکنولوژی فراهم شده دانسته اند.

” نگاه مهندسی یکی از لوازم جامعه خلاق و از ضروریات گسترش فرایندهای سازندگی در کشور است، اما در مورد تسری نگاه مهندسی به فرایندهای اجتماعی باید هشدار داد. نگاه مهندسی با توجه به برخورد شی‌گرایانه و ابزارگرایانه با موضوع فعالیت خود، در قلمرو دنیای فیزیکی به افزایش سلطه انسان بر طبیعت و توسعه علم و فناوری می‌انجامد و البته در این قلمرو نیز از طریق توجه به ارزش‌های انسانی و محیط زیست باید تعدیل شود.”[۷]

اینک زمان آن است که ایشان همگی این نکته را [همانگونه که همتایان پیشروشان دریافته اند] دریابند که در اختیار گرفتن ماشین بدون جلب همکاری کاربران کارآزموده نتیجه و بازده ای بیشتر از تکنولوژی های قدیمی (که انتخاب آن سرمایه گذاری عمده در تکنولوژی را طلب نمی کند) نخواهد داشت. ضمن اینکه حتی پیش از این جلب همکاری باید فرصتهایی برای بهره برداری بهتر از این همکاری فراهم نمود.

فرآیند یادگیری در  تکنولوژی روز آمد: اندیشیدن در مورد اینکه یادگیریِ فراگرد یادگیری خود زمانبر است و یک مزیت رقابتی محسوب می شود، از زمان فراگیر شدن تئوری های جدید رشد اقتصادی و تنها پس از ارائه مدل نئوکلاسیک ارائه گردید. دانش به دو دسته عمده تقسیم شد؛ یکی دانشی که عیان و صریح بوده و به رمز در آورده شد این دانش قابل انتقال و رمزگشایی می باشد- و در سوی دیگر دانشی که ضمنی بوده و پنهان است _ این دانش قابل انتقال نیست- که این هر دو برای به کارگیری تکنولوژی ضروری نمود. در دیدگاه نئوکلاسیک، گفته می شود که ناکارآیی ها عمر کوتاهی دارد؛ زیرا هزینه های یادگیری تحت فرآیند خودکار یادگرفتن یادگیری، حداقل می شود. فاصله زمانی برطرف شدن این ناکارآیی ها پیش بینی شدنی است و تابع ساده ای از مقدار محصول خروجی بنگاه است.[۸]

بدین گونه از مدیران صنایع خصوصاً صنایع با تکنولوژی پیشرفته[iv] انتظار می رود که ضمن تاکید بر جنبه هدایت از مجموعه نقشهای سنتی مدیریت، توانایی های، رهبری و مربی گری خود را نیز ارتقا دهند. [امروزه] هدف تقویت مدیران برای تبدیل شدن به مدیر – مربی است. قسمتی از تحولاتی که امروزه در فضای کسب و کار در حال رخ دادن است، عدم تحمل شرایط نامساعد کاری از سوی کارکنان می باشد. در عین حال مدیران در فرهنگهای سطوح پایینتر همچنان به فکر تدوین استانداردها و تقویت میزان عملکرد هستند. در واقع وظیفه مدیران ارتقای فرهنگ واحد است … برای اینکه افراد از نردبان فرهنگ بالا بروند، بایستی پتانسیلهایشان را به ایشان نشان دهید. در عین حال نقاط صحیح فرهنگشان را نیز بنمایانید. وقتی که آنها پتانسلهای فرهنگشان و تفاوتها را ” مشاهده” کنند، اولین قدمها را در راه تبدیل شدن به تیمی در کلاس جهانی خواهند برداشت.[۹]

در این بین هدایت کارکنان در جهت انتشار داده ها، اطلاعات و نتایج حاصله، در بین اعضای تیم کاری برای موفقیت، ضروری است. با در نظر گرفتن اینکه هم اکنون یکی از مهمترین تصمیماتی که می تواند بنگاه را حفظ نموده و موجب رشد آن (از دیدگاههای مختلف نظیر سهم بازار، ترکیب و کیفیت فرصتهای پیشرفت آتی، نقدینگی جریان یافته به شرکت و … ) به شرکت گردد، تصمیم گیری در مورد انتخاب تکنولوژی و چگونگی استفاده از آن است، لازم است که مدیران نیز تلاش خود را معطوف به این نکته نمایند. ایشان یا خود استراتژی تکنولوژی شرکت را تدوین می کنند و یا اینکه از کمک مسئول ارشد تکنولوژی استفاده می کنند. یک نقش مسئول ارشد تکنولوژی ترغیب مدیران ارشد سازمان به ملاحظه نقش تکنولوژی در تمام مسایل استراتژیکی است.[۱۰] … مسئول ارشد تکنولوژی، وظیفه نظارت بر طراحی و اجرای استراتژی تکنولوژی شرکت را بر عهده دارد و به طور جدی به هماهنگی آن با استراتژی تجاری و همچنین به نحوه اجرای آن توجه دارد.۲

برآورد توانایی فنی در کاربران: آنچه که ضرورتاً باید در استراتژی های تکنولوژی مورد مداقه قرار گیرد، توانایی فنی کاربران آتی تکنولوژی است. مسوول یا مشاور ارشد تکنولوژی باید بتواند توانایی های کاربران را سنجیده، و با در نظرگرفتن توانایی های لازم برای استفاده از تکنولوژی توسط هر یک از آنان را برآورد کند. این مرحله از کار که بایستی با هماهنگی و پروژه مشترک با کارشناسان منابع انسانی علی الخصوص کارشناس متخصص در آموزش و توسعه منابع انسانی انجام شود، در آینده به کارگیری تکنولوژی بسیار تعیین کننده است. تکنولوژی روزآمد قبلاً توسط کاربران به کار گرفته نشده و لاجرم نمی توان فرض آگاهی و مهارت چگونگی به کار گیری تکنولوژی را عقلانی فرض کرد (قابل توجه است که این فرض گاهی در مورد تکنولوژی موجود در صنعت و حتی گاهی تکنولوژی به کار گرفته شده از سوی کاربر ممکن است باعث وارد آمدن خسارت گردیده و یا کارآیی بهینه را به رؤیایی تبدیل کند.

شناسایی و برکندن موانع تغییر: بسیاری از موانع تغییر ممکن است حتی به ناکامی به کارگیری تکنولوژی منجر شوند. مقاومت کاربران که یکی از دلائل اصلی آن عدم شناخت وجوه مختلف تکنولوژی و ترس از بیکار شدن به علت عدم تکافوی مهارتهایشان است از مهمترین این موانع است. با معرفی تکنولوژی به عنوان “تکنولوژی کاربر دوست” و شمردن توانایی های تکنولوژی جدید در از میان برداشتن مشکلات جاری، می توان این موانع را برطرف کرد. کارشناسان منابع انسانی همچنین می توانند به عنوان تسهیلگران تغییر، فرآیند پذیرش تکنولوژی جدید را کوتاه، کم هزینه و کم چالش نمایند. به تجربه ثابت شده است که در صورتی که کارکنان شرکتی به هر دلیلی تکنولوژی جدید را نپذیرند و یا در استفاده از آن بهینه عمل نکنند، لاجرم نمی توان انتظار بازدهی مورد انتظار را از آن داشت. به همین دلیل اخیراً مدیران به استفاده از نظرات مشورتی مدیران و مشاوران منابع انسانی در فرآیند به کارگیری تکنولوژی روی آورده اند.

مدیریت دانش در شناسایی و به کارگیری تکنولوژی: تکنولوژی را غالباً ابزار ، تجهیزات و ماشین آلات تعریف می کردند اما این تعریف هم اکنون منسوخ  گشته و عوامل دیگری را نیز در تعریف آن دخیل کرده اند. تکنولوژی را تنها ابزار و تجهیزات نمی دانند بلکه دانش نیز جزئی از آن شناخته می شود.

یکی از تعاریف پیچیده که توسط گالبرایت [در زمینه تکنولوژی] در سال ۱۹۷۴ ارائه شده، این چنین است: ” تکنولوژی به معنی کاربرد سیستماتیک علم یا سایر دانشهای سازماندهی شده برای وظایف عملی است”[۱۱] مدیریت دانش در صنایع نوپا و صنایع برخوردار از تکنولوژی پیشرفته، از تسهیل کنندگان اصلی مراحل گوناگون فرآیند منحنی عمر تکنولوژی محصول شامل شکل گیری، رشد، بلوغ و همگانی کردن تکنولوژی است. شکل گیری و تقویت بسیاری از این مراحل تنها با کمک و مشاوره ی کارشناسان منابع انسانی باور پذیر است.

در کشورهای غربی علاقه ی شدید به موضوع دانش، در حال گسترش است. در سالهای اخیر نمونه چنین علاقه ای در مطبوعات تجاری به چشم می خورد. نویسندگان برجسته ای هم چون پیتر دراکر، آلوین تافلر، جیمز برین کوین و رابرت ریچ نقش محوری در این حوزه ایفا کرده اند. این نویسندگان با روش خاص خود ظهور جامعه یا اقتصاد نوین یا به گفته دراکر «جامعه دانش» را مورد تحلیل و ارزیابی قرار می دهند. این نوع جامعه یا اقتصاد نوین از حیث کارکرد دانش در جامعه تفاوت اساسی با گذشته دارد. دراکر (۱۹۹۳) در آخرین تألیف خود معتقد است که در اقتصاد نوین، دانش به عنوان یکی از عوامل شناخته شده در تولید هم چون نیروی کار، سرمایه و زمین، به شمار نمی رود، بلکه امروزه به عنوان تنها عامل اساسی در حوزه تولید ارزیابی می شود.[۱۲]

صنایع باید با حساسیت بالایی، دانش روز را رصد کرده و میزان نفوذ آن در صنایع وابسته را تحلیل کنند. این باور که دانش مداوماً در حال توسعه بوده و ایستا نیست باید در مجموعه گسترده شده و این احساس را در تک تک اعضای مجموعه برانگیزد که حتی برای بقا همیشه نیازمند به روز رسانی دانش خود هستند.

سازماندهی، هماهنگی و هدایت تیمهای نوآور: تشکیل کارگروههای متشکل از نوآوران و فراهم نمودن ساختار و تسهیلاتی که مانع فعالیت نوآوران و مخترعان نشود و همچنین شناسایی نیازهای ایشان و عوامل انگیزشی این سرمایه های شرکت از اهم نقشهای کارشناسان منابع انسانی و یا مدیران صفی در کسوت مدیریت منابع انسانی است. به عنوان نمونه، گوگل از گذشته نسبت به افراد فکور ایدئالیست و نوآورانی که با رویکرد غیر بروکراتیک نسبت به نوآوری و در کلاس جهانی فعالان کسب و کار را متحیر می کردند، احساس حسادت می کرد… این دسته از شرکتها معمولاً با تمرکز روی خلاقیت و اطمینان از تخصیص منابع به پروژه هایی که بازگشت سرمایه بالاتری نسبت به بقیه دارند، نوآوری را تسریع می کنند. فرآیندی برای ساختارمند نمودن و هدایت نوآوری خلق کنید. فقط مطمئن شوید که این فرآیند با بوروکراسی غیر ضروری موجب از بین رفتن ایده های خلاقانه تازه شکل گرفته نشود.[۱۳]

در این میان از متخصصان منابع انسانی انتظار می رود که در تسهیل ارتباط گروههای مختلف درگیر در فرآیند نوآوری از قبیل تیم بازاریابی، تحقیق و توسعه و نیز تولید، به صورت فعالانه وارد عمل شده و گسستهای احتمالی موجود را شناسایی نموده و به مدیریت عالی در جهت رفع آن مشاوره دهد. شناسایی نوآوران در فرآیند جذب و هدایت آنان، شناسایی توانایی هماهنگ شدن با تغییرات محیطی در هر یک از متقاضیان استخدام و کارکنان، شناسایی پتانسیلهای رهبری گروه در هر یک از اعضا بخشی از کارهایی است که در زمینه تکنولوژی (از قبیل انتقال، اختراع، ابداع، نوآوری و به کارگیری) بایستی توسط کارشناسان منابع انسانی سازمان انجام شود. شناسایی عوامل اختلال در جهت اهداف تیم و اصلاح این عوامل شامل عوامل انسانی و نحوه ارتباطات این عوامل از وظایف کارشناسان منابع انسانی در حین انجام وظیفه طراحی سازمان است. شناسایی مقررات و رویه ها و عرفهای بازدارنده و تعریف روابط کار مشوق نوآوری نیز از این جمله است.

مشاوره در شناخت محیطهای جدید فعالیت: در موارد شروع به کار در محیطی جدید، با ویژگی های متفاوت کارکنان و یا محیطی متشکل از کارکنان با ترکیب متنوع از لحاظ زبان، قومیت، نژاد و فرهنگ و مسلک، مدیران منابع انسانی می توانند مشاوران خوبی برای هدایت رفتار مدیران ارشد باشند. حتی استفاده از نظرات مدیران منابع انسانی در مراحل اولیه طرحهای بزرگ سرمایه گذاری می تواند بسیار کارگشا باشد. دعوت از این کارشناسان می تواند جزئی از مرحله امکان سنجی فنی محسوب شود. برآورد نیروی انسانی مورد نیاز، مهارتهای ضروری ، فرهنگ و خرده فرهنگ و نحوه تعامل ایشان در گروههای کاری از جمله عواملی است که می تواند در موفقیت و یا عدم موفقیت یک پروژه بسیار تاثیر گذار باشد.

ایجاد و هدایت فرهنگ سازمانی: متخصصان منابع انسانی می توانند علاوه بر ساماندهی یادگیری و یاددهی درون سازمان، به شکل دادن فرهنگ سازمانی به کار آیند. ابزار ایشان بدین منظور استراتژی های شکل دهی و تغییر فرهنگ است. “این استراتژی ها بر پایه ی تجزیه و تحلیل فرهنگ موجود و نقش و تاثیر آن در موفقیت سازمان در حصول به اهداف خود، مبتنی و استوار می باشند. لذا باید حوزه هایی را که اعمال تغییر در آنها مطلوب به نظر می رسد، مشخص ساخت. سپس باید آن تغییرات مشخص و تعیین بشوند و طرح هایی جهت اجرای آنها تهیه گردد.۵  یادآوری کارخانه های دوران انقلاب صنعتی با سوتهایشان که ساعت شروع به کار را اعلام نموده و کارگران را به کار فرا می خواندند، و مقایسه آن با کارشناسان خبره بخش خدمات و یا تولیدی پیشرفته و خودکار صنایع موج سومی به گفته تافلر که جویای کار در منزل و ساعات کار انعطاف پذیر و انجام امور روزمره توسط خود برای ایجاد تنوع در زندگی هستند، گویای نیاز به مقررات و فرهنگهای سازمانی متفاوت در سازمانهای مختلف با توجه به فرهنگ غالب در محیط، سطح تخصص کارکنان و تکنولوژی به کارگرفته شده در سازمان است. مدیران و کارشناسان منابع انسانی ناگزیرند که این تفاوتها را شناسایی نموده و راه حلها و سیاستهای[v] منابع انسانی مقبول که بتواند در عین حفظ کسب و کار در سطح قابل قبول برای سرمایه گزاران، رضایتمندی کارکنان را هم به دنبال داشته باشد،  ارائه دهند و در زمانهای مقتضی این مجموعه را تدارک دیده و به مدیران عالی ارجاع نمایند.

با ملاحظه تغییرات موجود در محیط کسب و کار علی الخصوص رقابت بین صنایع مختلف جویای نیروی کار کارآزموده و ماهر در بازار کار روشن می گردد که به دست آوردن و نگهداری منابع انسانی یا به عبارتی بهتر سرمایه انسانی عامل تعیین کننده در رقابتی ماندن صنایع است. صاحبان صنایع در این رقابت بر سر کسب و تصاحب نیروی کار ناگزیر به مشورت دائم با کارشناسان منابع [سرمایه] انسانی هستند.

منابع:


[i] Science push

[ii] Market Pull

[iii]Functional

[iv] High Tech

[v] Policy


[۱] وال استریت ژورنال آن لاین:

http://online.wsj.com/article/asia-business-management.html

[۲] Beyraktar, B. 1990. “On Technology and the Management of Technology@ in Khalil, T. , and Bayraktar, B, (eds.), Management of Technology II: The Key to Global Competitiveness, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, GA.

[۳] طارق خلیل، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی، مدیریت تکنولوژی، دفتر پژوهشهای فرهنگی،۱۳۸۴

[۵] – مانا شاکرین، چگونه به جانشین خود کمک کنید؟، تدبیر، شماره ۱۸۹،

[۶] مایکل آرمسترانگ، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی، داود ایزدی،مدیریت استراتژیک منابع انسانی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۸۴

[۷] سایت نیم نگاه

[۸] پروفسور سانجایالل، سیاست فناوری و تشویق بازار، تدوین: دفتر سیاست صنعتی مرکز مطالعات تکنولوژی دانشگاه شریف، ۱۳۸۵

[۹] David Logan, & John King, 2001, “The Coaching Revolution” , Adams Media, Chapter 3, p44.

[۱۰] Lewis, William, and Linden, Lawrence. 1990. “A New Mission for Corporate Technology.” Sloan Management Review, summer, pp. 57 – 65

[۱۱] ارنست براون، ترجمه محمد زنجانی، زمینه تکنولوژی انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۷۹

[۱۲] ایکوجیرو ناناکا، هیروتاکا تاکوچی، ترجمه دکتر علی عطافر، جبار اسلامی، آناهیتا کاوه، سعید انالویی، مدیریت دانش شرکتهای دانش آفرین، سماء قلم، ۱۳۸۵

[۱۳] مجله اینترنتی مروری بر کسب و کار هاروارد، نکته مدیریتی روز – ۹ سپتامبر ۲۰۰۹ http://iranhumanresources.blogfa.com

ویژگی‌های خاص کارگاه‌های آموزشی رایان راهبرد چیست؟

کارگاه‌های رایان راهبرد بر اساس مدل‌ها و روش‌های روز دنیا و با رویکرد ایجاد مهارت تخصصی تدارک دیده شده‌اند و یادگیری انجام موضوع آموزش پس از مشارکت فعال تضمین شده است. این مهارت‌ها برای مدیران و متخصصان منابع انسانی یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند تا در موقعیت‌های شغلی مناسبی در این حرفه قرار گیرند.

رویکرد رایان راهبرد در ارائۀ خدمات مشاوره منابع انسانی چگونه است؟

رایان راهبرد تأکید زیادی به درونی‌سازی متدهای به کار گرفته‌شده در سازمان‌ها دارد. به طوری که تمامی پروژه‌های مشاوره پس از آموزش به ذینفعان و متولیان منابع انسانی سازمان آغاز می‌شوند. بدین ترتیب اجرا با آگاهی از دورنما و تسلط بر تکنیک همراه خواهد بود. سازمان نیز در آینده وابسته به مشاور نبوده و می‌تواند خود، به‌روز‌رسانی‌ها را متناسب با تغییرات پیش برد.

مطالب و یادداشت‌های وب سایت رایان راهبرد چابک چه ویژگی‌هایی دارد؟

کادر تحریریه رایان راهبرد چابک متشکل از متخصصان منابع انسانی با تسلط بر روزنامه‌نگاری است و متفاوت با فعالان دیجیتال مارکتینگ فعال در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی، به کیفیت محتوا وفادارند. مطالب و یادداشت‌هایی که در وب سایت منتشر می‌شوند، عمدتاً محتوای تولیدی و یا ترجمه‌ای از روندها و سیگنال‌های موجود در فضای جهانی منابع انسانی است که خاص رایان راهبرد است. این محتواها برای اولین بار به زبان فارسی منتشر می‌شوند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Scroll to top