بهبود و توسعه کیفی شایستگی‌ها

مکرر گفته شده که شایستگی ها ی مدیریتی شبیه کوه یخ هستند که مهارت و دانش در قله آن قرار دارند. بسیاری از عناصر شایستگی ها، کمتر قابل مشاهده هستند، اما به طور گسترده رفتار را کنترل و هدایت می کنند. این قبیل شایستگی‌ها نظیر صفات اختصاصی و انگیزه ها همانند سطح زیرین کوه یخ هستند و در اعماق وجود فرد قرار دارند. مسلماً سازمانهایی که از شایستگی‌ها در انتخاب و توسعه افراد در نقشهای کلیدی استفاده می کنند آسیب‌های بالقوه ناشی از به کارگیری نادرست را کاهش می دهند.

صفات ایجاد کننده عملکرد بهتر

موفقیت یک فرد در سازمان تا حد زیادی به این فرآیند و اینکه فرد تا چه اندازه در نقش مناسب خود قرار گرفته است، بستگی دارد. تجربه نشان داده صفاتی که سبب ایجاد عملکرد بهتر در یک فروشنده یا یک مهندس می گردد لزوماً یک مدیر با عملکرد بهتر نمی سازد. اما اگر این صفات شناخته شدند، به چه ترتیبی در افراد مورد نظر توسعه داده می‌شوند؟

مفاهیم جدید مدیریت منابع انسانی همگی بر اقدام مشترک مدیر عملیاتی و ستاد پشتیبانی متخصصان منابع‌انسانی در اجرای عملیات منابع انسانی اتفاق نظر دارند. برون‌سپاری اقداماتی نظیر ارتقا، برنامه‌ریزی توسعه فردی، کارراهه شغلی و حتی جبران خدمات به واحد امور اداری یا منابع انسانی و سلب مسئولیت در این مسائل حیاتی دیگر از مدیران پذیرفته نیست. با این وصف کار مشترک مدیران عملیاتی و متخصصین منابع انسانی می‌تواند گامی در جهت تضمین موفقیت پروژه‌های بهبود منابع انسانی باشد.

دسته بندی شایستگی ها:

شایستگی ها مورد نظر شرکتها را می توان به دو دسته عمده تقسیم نمود:

شایستگی ها ی عمومی رهبری و مدیریتی : این شایستگی‌ها برای مدیریت و رهبری در هر سازمانی ضروری هستند. با توجه به سطح سازمانی و مزیتهای رقابتی شرکت عمق آنها در شرکتهای مختلف متفاوت است.

دانشها و مهارتها:

مواردی نظیر آگاهی از قوانین کار و تأمین اجتماعی محیط مورد فعالیت؛ استراتژی؛ سازماندهی و تقسیم کار؛ اصول شایسته‌گزینی و مدیریت کارراهه شغلی کارکنان؛ مدیریت تغییر و سیر روانی کارکنان در مواجهه با تغییر و اقدامات تسهیلگرانه؛ تیم‌سازی و توسعه و انگیزش در کار تیمی؛ به‌کارگیری تکنولوژی اطلاعات و …

شایستگی ها (نگرشها و توانمندی ها):

شایستگی‌ های نگرشی و توانمندی: نظیر توانایی و وسعت فکر؛ اثربخشی رهبر؛ مدیریت خود؛ آگاهی نسبت به اجتماع و اثر روابط و وقوف بر اهمیت ایمنی؛ دید کارآفرینانه کسب‌و‌کاری و تحلیلهای هزینه فایده و نه صرفاً بر اساس موقعیت روزمره‌گی و کارمندی.

دیدگاه متناسب نسبت به کسب‌و‌کار پر چالش امروزی؛ هدفگذاری توافق و هدایت عملکرد کارکنان؛ قضاوت در مورد اولویت مشکلات و انتخاب راه‌حل برگزیده؛ جامع‌نگری با توجه به افراد و گروهها؛ فرهنگها و سازمانها که سازنده جو سازمانی هستند؛ تمرکز روی کسب‌و‌کار و مشتریان و بازار؛ الهام بخش بودن برای کارکنان برای رسیدن به مأموریتها سازمانی؛ آموختن از تجربه؛ به دنبال بهبود بودن؛ شبکه‌سازی و کار شبکه‌ای حرفه‌ای در جهت اهداف کسب‌و‌کار نظیر استخدام، حل مشکلات تخصصی و …؛ مشارکت؛ توسعه افراد و کار تیمی

هر کدام از این شایستگی‌ها از تعاریف و مشخصه‌های رفتاری برخوردار هستند که علاوه بر شناسایی آن در کاندیداهای استخدام/ ارتقا می‌توان آنها را توسعه نیز داد.

سطح مورد نظر از هر کدام از شایستگی ها

میزان و عمق هر کدام از شایستگی‌های مزبور در سطوح مختلف سازمان متفاوت خواهند بود. به منظور اجرای آن بایستی خطوط لوله‌ای کارراهه شغلی (Career Pipeline)را در نظر داشت. با توجه به این اصول، کارکنان در حرکت خود روی خطوط لوله‌ای برای رسیدن به سطوح مختلف کارراهه شغلی، سطح دانش، مهارت و توانمندی مورد نیاز را کسب کرده و به قدر کافی در آن عمیق می‌شوند. با ارزیابی توان بالقوه طولانی مدت، تقاضا برای کارراهه آینده فرد و درنتیجه اهداف توسعه‌ای کارراهه مشخص می شود تا بتوان بر اساس آن تناسبی بین اهداف فردی و نیازهای سازمانی برقرار نمود. در این وضعیت فرد می تواند یکی از وضعیتهای عمومی‌گرا، عملکرد وظیفه‌ای‌گرا و نیز کارشناس[۱] را برای آینده خود معرفی کند تا سازمان بتواند آن را با نیازهای آتی خود سنجیده و برنامه کارراهه فردی را مشخص کند. بدین ترتیب:

v عمومی‌گرا: کسی است که برای مدیریت بر عملکردهای وظیفه‌ای/ واحدهای مختلف پیشرفت خواهد کرد. (مثل منابع‌انسانی، بهره‌برداری و تعمیرات) کاربردهای آینده می تواند مدیریت بر چند عملکرد وظیفه‌ای[۲] MMF و یا نقشهای بالاتر خطوط لوله ای نیز باشد.

v عملکرد وظیفه‌ای‌گرا: در این حالت فرد از راه خطوط لوله ای در داخل عملکرد وظیفه‌ای و یا واحد پیشرفت خواهد کرد. وی به احتمال زیاد در بین زیر واحدهای مختلف از یک واحد وظیفه‌ای خواهد چرخید.

v کارشناس: این فرد در مسیر کارراهه مشخص شده کارشناسی پیشرفت خواهد‌کرد و بالقوه می‌تواند به یک متخصص پیشرو در زمینه تخصصی خود تبدیل شود.

خطوط لوله ای (جریان) کارراهه شغلیخطوط لوله ای کارراهه شغلی


تکنیکهای اجرا:

پس از مرور نتایج حاصل از مدیریت عملکرد فرم توسعه فردی با مشارکت مدیر واحد تکمیل شده و با در نظر گرفتن برنامه کارراهه شغلی فرد مبنای برنامه توسعه فردی قرار خواهد گرفت

مرسوم است که برنامه توسعه کارراهه در چهار سطح به همراه برنامه‌ریزی متناسب تعیین گردد. این سطوح عبارت خواهند بود از:

ابتدایی: آشنایی با اصول و مفاهیم اولیه

میانی: مفاهیم پایه‌ای و کاربرد آن در زمینه مورد نظر دانشی را به درستی درک کرده

پیشرفته: مفاهیم پیشرفته و کاربرد آن در زمینه دانشی مورد نظر را به خوبی درک کرده

متخصص: درک بسیار عمیق از دانش مورد نظر در حد آستانه آن داشته و به کارهای تحقیق و توسعه در آن مشغول خواهد بود.

ابزارهای تشخیصی

از ابزارهای مختلف برای دستیابی به این سطوح بایستی استفاده نمود. بر اساس نتایج مستخرجه از سیستم مدیریت عملکرد و شناسنامه‌ و پیشینه آموزشی فرد و الزامات شغل از آموزش، هدایت و ارشدیت بدین منظور استفاده خواهد شد.

بخشی از این موارد که عمدتاً در لیست شایستگی های عمومی دانشی عمومی رهبران ذکر شده‌اند، به صورت آموزش و مهارت آموزی برای کارکنان خبره مدیریتی خواهد بود. این آموزش به صورت کلاسهایی با سرفصلهای مشخص که در اختیار شرکت قرار خواهد گرفت انجام پذیر است.

در کنار این آموزشها، بسیاری از آموزشهای تکمیلی از طریق ابزارهای مختلف نظیر شبکه ارتباطی ایمیل و نیز شبکه‌های اجتماعی و کمک به حل مشکلات روزمره در تکمیل آموزشها و به صورت هدایت و مربی‌گری (Coaching) و برای آگاه کردن فرد به توانایی‌های خود و همراه کردن وی لازم است صورت گیرد.

ارشدیت (Mentoring) هم یکی دیگر از ابزارهای مکمل است که فرد باسابقه، مورد وثوق و ارشدی که علاقه‌مند به راهنمایی بوده و زمان این کار را نیز در اختیار دارد، به منظور انجام راهنمایی‌های عمومی از بین پیشکسوتان سازمان و با پذیرش فرد تازه‌وارد انتخاب شده و برخی از مسائل که ممکن است همگی مستقیماً از جنس حرفه و تخصص هم نباشند، با کمک ایشان و در تکمیل روشهای قبلی روشن خواهد گردید.

مراد احمدی پور

مشاوره مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک

www.isurvey.ir

 


[۱] (Generalist, Functionalist, Specialist)

[۲] Managing Multi Functions

 

 

مهارتهای نرم، مکمل مهارتهای فنی

بهبود و توسعه کیفی شایستگی‌ها

شایستگی های HRM پسا تحریم

مهارتهای تسهیلگری منابع انسانی Facilitation Skills

شکاف در شایستگی های میانی

ویژگی های رهبران بالقوه

مهارتهای لازم برای تعریف شایستگی انجام شغل O*net

نگرش متخصص منابع انسانی

مدرک تحصیلی یا عملکرد و شایستگی؟

آمادگی لازم برای حرفه ای شدن SVP

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Scroll to top