بوروکراسی در منابع انسانی

در شرکتهای بزرگ، سازمانهای منابع انسانی اغلب هم قسم شده اند تا وزن زیادی را به بوروکراسی منابع انسانی اختصاص دهند. و کاغذ بازی زیادی را ایجاد کنند. ولی آیا این نیاز صحیح است؟ این سوال با پشتیبانی پیتر آلی، دانش آموخته مک کینزی که رویکردهای منابع انسانی را در شرکتش توصیف کرد، پاسخ پیدا کرد.

شرکت متبوع وی به نام آگودا (Ago­da ) تلاشی داشت که نیاز به بسیاری از فرایندهای سنتی منابع انسانی را به حداقل برساند. (بوروکراسی منابع انسانی و کاغذ بازی را کاهش دهد) و تا اندازه ای در این کار از طریق انتقال آنها به رهبران کسب و کار موفق شد. کتاب “رسیدن به فلسفه ای جدید از منابع انسانی” را ملاحظه کنید.[۱] اگر چه به آسانی می توان برخی از دستاوردهای منابع انسانی در شرکت آگودا را که قابل کاربرد برای شرکتهای نوپا[۲] است را مشاهده کرد. (ارتقای بهره وری منابع انسانی) تجربیات ما نشان می دهد که علاوه بر این می توان توازن را بدون دور شدن از هدف اصلی در شرکت های بزرگ نیز برقرار نمود. دو کلید موفقیت عبارتند از “استراتژیک تر شدن” و “عمل با صلابت بیشتر” . کاغذ بازی بهره وری

استراتژیک شدن

یک دلیل برای اینکه سازمانهای بزرگ با زیر ساختارهای منابع انسانی بیش از حد بزرگ، کار را تمام می کنند. این است که منطق کسب و کاری برای فرایندهای منابع انسانی فراموش شده است. به جای آن یک نوشدارو برای سیستمهای منابع انسانی گسترده، از جمله پرسشنامه های بیش از حد و فرمت های چند صفحه ای وجود دارد.: شبیه سازی یک گفتگو در خصوص هدف استراتژیک تحت این ابزارها – گفتگویی که به مدیریت کمک می کند. تا تشخیص دهد این موارد می توانند به صورت موثری کنترل و به کار گرفته شوند. 

به عنوان نمونه یک شرکت بین المللی در خصوص خدمات بهداشتی، به این نکته رسید. که فرایند مرور عملکرد آن تنها درکی سطحی از اینکه چه کسی از سطح عملکرد بالایی برخوردار است. و چه بازخوردی به آنها کمک کرد تا توسعه پیدا کنند ارائه می کند. به همین خاطر تصمیم گرفته شد تا از هدر رفتن انرژی شان در جداول وقت گیر نه خانه ای و رویه های ارزیابی مربوط به آن جلوگیری کرده. و مرور عملکرد کارکنان را به صورت رادیکالی ، ساده کنند. همچنین مدیر ارشدی را سراغ داریم که مرور عملکرد شرکتش را از چهار صفحه به چهار سوال کاهش داد. و به درستی روی این مطلب پافشاری کرد که این چهار سوال حتماً بایستی پاسخ داده شوند و با سختگیری بیشتری پیگیری شوند. 

یک نمونه

درموردی که به آن اشاره می شود، رهبر فرآیند، یک مسئول ارشد منابع انسانی (CHRO) . با این دید که مسائل اصلی کسب و کار را تعریف کند و زاویه را حذف کند بوده است. رهبری استراتژیک می تواند از بیرون منابع انسانی نیز برخیزد. یک شرکت ارائه دهنده خدمات مالی به تازگی .، مدیر ارشد دوم خود را مسئول هدایت رویه های بررسی استعداد کارشناسان رده بالای شرکت نمود. این موضوع نیازمند این بود که گامی به عقب برگشته و شاخصهای مهم استعداد در کسب و کار را که قبلا در سیستمهای منابع انسانی اش ضعیف و به طور ناقص منعکس شده بود، بررسی کند. 

رهبران شرکت قبلاً روی یک کار روزمره که رویکردی فرایندی داشت تمرکز کرده بودند، اما اکنون می توانستند بگویند که منطق استراتژیک آنچه که در حال انجامش بودند و چرایی اهمیت این قضیه را چطور می توان به هم متصل کرد. در این مورد خاص درک افراد سازمان، کمک به پر کردن شکاف استعدادها و بدین ترتیب بهبود درآمد را شامل می شد. 

در حال حاضر این سیستم در حال ساختن پایگاه داده ها و زیر ساختهای لازم برای اخذ آن نتایج و مشخص نمودن دقیقتر آنهایی که عملکرد برجسته ای داشتند، می باشد. منابع انسانی ممکن است در حال گذراندن دوره سختی باشد. در داخل خود باید با شرکت همکاری کند. تا حیطه های جدید عملکردی را تعریف کند. و منابع لازم برای بروز کردن سیستم خود را کسب کند. در عین حال باید با رهبر اصلی سازمان همکاری کند که این بخش خصوصاً قسمت سخت داستان را تشکیل می دهد. بوروکراسی منابع انسانی و بهره وری

عمل با صلابت بیشتر برای بهبود بهره وری

آسان است که بگوییم منابع انسانی باید کنار برود و به دیگران اجازه عبور بدهد. ولی این آونگ می تواند به راحتی از سوی دیگر بسیار دور شود. اعطای آزادی بی حد و حصر به مدیران برای تصمیم گیری در خصوص منابع انسانی می تواند منجر به تغییر پذیری بیش از حد شود. همچنین موجب زیر پا گذاشتن تعهد به صورت بالقوه و افزایش نامحسوس هزینه ها شود. و بیشتر از این وقتی که منابع انسانی از این قضایا بیرون کشیده می شود. فرصتهایی که برای استفاده از دقت و واقعیات برای دریافت نشانه های پیشگویانه وجود دارد از بین می رود. خصوصاً اینکه با داده های بزرگ[۳] موجود و تحلیلهای پیشرفته این پیشگویی ها تقویت می شوند. بوروکراسی منابع انسانی

خزانه استعدادها و شکافها 

اطلاعات با کیفیت و به موقع در خصوص خزانه استعدادها و شکافها مبین یک مزیت رقابتی هستند. که منابع انسانی به طور خاص در جایگاه برآوردن آنها قرار گرفته است. به عنوان نمونه یک مدیر فروشگاه در یک سازمان خرده فروشی جهانی در آرژانتین ممکن است خود را از طریق شکافی که در مکزیکو به وجود آمده، بسنجد. یک سازمان نفت و گازی می تواند رهبر در حال رشد خود .که از سقف رشد در خاور میانه خسته شده، و از سوی دیگر نیاز به تخصص مشابهی در جایگاه بالاتری در هوستون وجود دارد، را شناسایی و هدایت کند. منابع انسانی باید مطمئن شود که این ارتباط کلیدی ساخته شده اند. و سپس به مدیران عملیاتی کمک کند تا فرصتها را در اختیار بگیرند.

بهترین سازمانهای منابع انسانی دیدگاهی در خصوص شکافهای در حال پدید آمدن ارائه می دهند. به عنوان نمونه اطلاع رسانی اینکه دیجیتالی کردن برای اتوموبیلها حیاتی شده است. بدین ترتیب سازندگان پیشرو اتومبیل نیازمند این هستند که تاکید بیشتری روی استخدام مهندسین کامپیوتر داشته باشند. چالشی برای سازمانهایی که به استخدام مهندسان مکانیک خو گرفته اند.

پیروی کاغذ بازی

تلاشهای پیروی در حیطه هایی نظیر کار و الزامات عدم تبعیض به راحتی می توانند موجب شکل گیری اشکالی از لایه ها و پر شاخه و برگ شدن بوروکراسی گردند. اما یک واحد منابع انسانی جسور می تواند در برابر عملکرد هموار عملیات یک کسب و کار بایستد. شرکتها با داشتن واحدی که همانند یک کاغذ دیواری عمل می کند، بهتر خدمات دریافت نمی کنند. واحدی که اخطارهای قرمز را نمی بیند و یا اهمیت انضباط را نادیده می گیرد.

یک عملیات منابع انسانی دقیق- مشاوری باصلابت — باید از داده ها استفاده نموده و آنها را تفسیر کند. بر این دیدگاه تصریح داشته باشد: “بله ما با تشخیص اهداف داخلی یا تطابق با بهترین نمونه های صنعت به خوبی عمل می کنیم” و یا ” نه، ما در حال خارج شدن از ریل هستیم”. بوروکراسی منابع انسانی

یک نمونه

یک تولید و توزیع کننده کالاهایی که به خوبی برای مصرف کننده تدارک دیده شده است را تصور کنید. در جایی که مدیران عمومی داخلی قبلاً رهبری را به عهده داشتند، به تازگی تیم فرصت ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف[۴] را برای روابط کار و پیروی تشکیل داده اند. تیم از روی احتیاط شاخصهایی را برای محافظت از نشانه های بازدارنده و حرکت در موقعی که شرکت به متخصصان خبره نیاز دارد، پایش می کند. اشتباهات بهبود پیدا کرده و مدیران از انگیزه های روشن برای پیروی مناسب برخوردارند. بدون اینکه به کارشناسان منابع انسانی فشار بیاورند تا پلیس همیشه حاضر فرایند شوند. فراتر از این، ماموریت ایشان تفسیر وقایع و پاسخ سریع به اختلالات موثر بالقوه خواهد بود.

توسعه رهبری:

بسیاری از تلاشهای توسعه رهبری به اهدافشان دست پیدا نمی کنند. چون زمینه کسب و کار را در نظر نگرفته و فرصتها را ارائه نمی نمایند.

در حالی که خارج نگه داشتن منابع انسانی شرکت آسان است ولی می تواند فعالیتهای توسعه رهبری را کمتر موثر کند. واقعیت پیچیده تر از این است. اجازه دادن به یک “دسته گل هزار تایی” اغلب به معنی فراموش کردن رهبری در بخشی از قسمت های شرکت است. و در بخش های دیگر به شکل سرمایه گذاری مجدد روی اختراع چرخ بروز پیدا می کند. یک واحد منابع انسانی جسور انتظارات از توسعه رهبری در شرکت را مشخص می کند. و ستون پایه ای برای ابزارهای اثبات شده و روش شناسی را مهیا می کند. در عین حال اولویتهای لازم برای سازگاری را برای کسب و کار و افراد نشانه گذاری می کند. منابع انسانی و رهبر واحد کسب و کار سپس در جهت تنظیم مناسب برنامه ها همکاری می کنند. بوروکراسی منابع انسانی

نقش منابع انسانی

طبق جمع بندی مشاوره منابع انسانی رایان راهبرد چابک؛ مدیران باید رهبری کنند. و منابع انسانی برای این کار به ایشان کمک کند. ولی شیب متناسب برای چرخش پاندول از بوروکراسی منابع انسانی دور است. برای نائل شدن به سطح بالاتری از آزادی در دستان مدیران، نباید سازمان را به سمت انحرافی از چاله به چاه هدایت کنیم. واضح است که تغییر شدید، ایده بدی است. در بسیاری از موارد، بازنگری اساسی واحد منابع انسانی ضروری نیست. در همه وقایع، منابع انسانی فرصت دارد تا تخصص و دیدگاه استراتژیک اش را به روشی غیر مزاحمت آمیز و غیر پیچیده تصریح کند. این امر هم مستلزم صلابت و هم ممانعت است. اما مشخص شده که همه سازمانها بدون توجه به اندازه شان نشانه هایی از مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد و رهبری بروز داده اند. کاغذ بازی

مطالب و یادداشت های مرتبط با بوروکراسی منابع انسانی:

بازطراحی واحد منابع انسانی

لایه زدایی برای چابکی

گامهایی برای اجرای مدیریت عملکرد اثربخش

برون سپاری عملیات منابع انسانی

حیطه نظارت مناسب مدیران

نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی سازمان

مدیریت منابع انسانی و تکنولوژی