جبران خدمت مدیران ارشد همواره یکی از دغدغه های هیأت مدیره، سهامداران و حتا ممیزین مالیاتی و دولت ها بوده است.

اگر از مواردی که اعضای هیأت مدیره از رانت برخوردار شده و برای خود حقوق ویژه ای قائل می شوند بگذریم، در بسیاری از شرکت ها، روش جبران خدمت اعضای هیأت مدیره، همانند کارکنان عادی سازمان دیده می شود.

این شیوه می تواند پیامدهای نامطلوبی برای کسب و کار داشته باشد. یکی از این پیامدهای گریزناپذیر این روش، رفتار کارمندگونه ی مدیران ارشد خواهد بود. در این شرایط جای تعجب نخواهد داشت که مدیران در این گونه شرکت ها خود را حقوق بگیر فرض کرده و از ریسک هایی که الزام فعالیت در محیط کسب و کار است، گریزان باشند.

در چاره اندیشی، ضروری است شرکت ها و سازمان هایی که محور بقا و رشد خود را بر اساس مزیت های رقابتی خود تعریف کرده اند، بازنگری اساسی در روش جبران خدمات را در دستور کار قرار دهند.

ترکیب جبران خدمت مدیران در شرکت های مختلف دنیا

در پژوهشی که در سال ۲۰۱۸ انجام شد* و هاروارد بیزینس رویو آن را منتشر کرد، این مشکل تقریبا در کل شرکت های فعال در قاره ی آسیا به نحوی دیده می شود.

همان طور که در نمودار زیر دیده می شود، اگر جبران خدمت مدیران را به سه دسته ی بلند مدت، سالانه و ماهانه (حقوق پایه) تقسیم کنیم، سهم جبران خدمت بلند مدت و سالانه در شرکت های آمریکایی و حتا در اروپا و استرالیا بسیار برجسته است. در حالی که جبران خدمت بلند مدت در مدیران هم تراز در شرکت های آسیایی جایگاهی ندارد و این شرکت ها عمدتاً جبران خدمت را در پرداختی ثابت و پایه می بینند.

این نگاه می تواند برنامه های مدیران ارشد را به چارچوب و دوره های زمانی کوتاه مدت سوق دهد و کسب و کار را از فرصت ها و برنامه ریزی ها و هدف گزاری های بلند مدت محروم کند. نمودار فوق جزئیات بیشتری را در ترکیب جبران خدمات مدیران در حوزه های جغرافیایی مختلف آشکار می کند.

* رفرنس نمودار: ۲۰۱۸ Glob­al Top 250 Com­pen­sa­tion Survey

by F.W. Cook , Fit Remu­ner­a­tion Con­sul­tants and Pre­tum Part­ners Asia Limited

 

مراد احمدی پور — مشاور مدیریت منابع انسانی و طبقه بندی مشاغل