برآورد آینده رهبری نیروی کار

تا زمانی که شرکتها به سمت پیچیدگی های جهانی شدن، افزایش تنوع و تغییر ماهیت کار حرکت کنند، رهبری قوی برای کسب و کار حیاتی است. کارکنان و مدیران اجرایی توافق دارند که رهبران شرکت در وظایفی که ب عهده شان گذاشته شده، جلو نیستند.

مطالعه جهانی روی بیش از ۵۵۰۰ نفر از مدیران اجرایی و کارکنان در ۲۷ کشور نشان می دهد که رهبری در بسیاری از این زمینه ها در حال سقوط است. از این بدتر، شرکتها در توسعه استعداد رهبری و در برنامه ریزی جانشینی ضعیف عمل می کنند؛ به طوری که بعید به نظر می رسد که این مسائل به زودی حل و فصل شود.

بیش از یک سوم از مدیران اجرایی که ما آنها را مورد بررسی قرار داده ایم می گویند که فقدان رهبری کافی مانع تلاش برای ایجاد نیروی کار مورد نیاز جهت رسیدن به اهداف است و تنها نیمی از مدیران اجرایی می گویند که در شرکت هایشان فرآیندها و ابزارهای منسب برای توسعه استعداد ها تعریف شده است، و کمتر از ۴۴ درصد می گویند که برای پیشرفت حرفه ای در نقش محول شده در هنگام استخدام برنامه ریزی کرده اند. فقط ۳۸ درصد نامزدها مهارت های نرم مورد نیاز رهبران مانند همدلی و قابلیت تصمیم گیری را دنبال کرده اند. (شایان ذکر است که بیش از نیمی از مدیران اجرایی مورد بررسی در زمینه منابع انسانی کار می کنند.)

ساخت رهبری قوی مستلزم تلاش متمرکز است که ترکیبی از توسعه استعداد، پاسخگویی، و تاکید بر تقویت وفاداری کارمندان است. این نیز نیازمند ثبات و خودآگاهی است. “مهارت های رهبری مانند پرورش یک ماهیچه نیاز به آموزش دارد. فرانزیسکا استدلمن (رئیس پرسنلی و توسعه سازمانی در بانک ونتوبل بهترین بانک سوئیس) می گوید رهبران نیاز دارند که بازتاب کارهای خود را به طور مداوم بررسی کنند، از خود انتقاد کنند و از بازخوردها درس بگیرند. 

خلاءرهبری

آنطور که بسیاری از شاخصها نشان می دهند، رهبران در بسیاری از اقدامات ناکام هستند، دو سوم از مدیران معتقدند که این کاستی ها تاثیر منفی بر کارایی کسب و کار دارد. به ندرت نیمی از مدیران اجرایی می گویند که شرکت هایشان دارای مهارت های موثر برای مدیریت استعدادهاست، و تنها ۴۴ درصد از انها ایمان دارند که رهبران آنها قادر به هدایت موثر مدیریت تغییراند. بدتر، بیش از یک سوم می گویند که شرکت هایشان برای رهبری نیروی کار متنوع آماده بوده و توانایی هدایت به سمت رشد جهانی را دارند.

کارکنان این دیدگاه های منفی را ارائه نمودند:

فقط ۴۴ درصد گفتند که رهبرانشان توانایی هدایت شرکت به سمت موفقیت را دارند، به سختی نیمی می گویند که مدیران شان از رهبری قوی برخوردارند کمتر می بینند که آنها در مسائل نوین مدیریت مانند حمایت از ایده محل کار به عنوان یک محیط کار سالم و انعطاف پذیری در خصوص مرخصی ها و محل جغرافیایی انجام کار تسلط دارند.

شکاف رهبری به سراسر مناطق جغرافیایی و صنایع رسیده است. حدود یک سوم از مدیران اجرایی در هر منطقه از جهان، و هم چنین در بخش های مختلف مورد بررسی (خدمات مالی، خرده فروشی، مراقبت های بهداشتی، خدمات حرفه ای و کالاهای مصرفی)، احساس می کنند که شکاف رهبری مانع ایجاد نیروی کار مورد نیاز آنهاست. به عنوان مثال، در ژاپن، سنت های دیرینه ممکن است مانع تلاش برای پرورش رهبران مورد نیاز یک اقتصاد جهانی فزاینده شود. 

جان کابیگتینگ (مدیر عامل شرکت مشاوره منابع انسانی توکیو – منابع انسانی مرکزی) می گوید ” آنچه ژاپن باید انجام دهد گامی به جلو در بازی خود و اتخاذ استانداردهای جهانی و خط مشی به جای حفظ طرز تفکر منزوی خود است.”

در همین حال، در صنعت هوافضا ، شرکت ها هنوز در تلاش برای پل زدن به شکاف رهبری ناشی از برش گسترده مدیریت میانی در سال ۱۹۹۰ بوده اند.

آنطور که جو انن بال ( معاون منابع انسانی مدیرعامل در هوافضای مگلان کانادا) می گوید: از آنجا که مدیریت میانی بسیار نازک شده است، ما در حال جاگذاری استعدادهایمان، از طریق آموزش های فشرده به افراد جوان هستیم به طوری که آنها بتوانند نقش ارشد را پر کنند. این موضوع موجب صرفه جویی در نیاز به استخدام افراد با تجربه می شود و به ما اجازه می دهد تا برای پنج یا شش یا هفت سال به نحوی برنامه ریزی کنیم که قادر به پر کردن جاهای خالی پیش بینی شده از درون باشیم.

نسبت پاسخهای خوب و خیلی خوب به پرسش ذیل را ببینید:

مدیر شما چگونه انتظارات زیر را برآورده می کند؟

رهبری .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…. ۵۳%

بررسی منظم عملکرد .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….… ۴۹% 

انعطاف پذیری در زمان های غیرفعال .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…… ۴۴%

بازخورد غیر رسمی منظم بر عملکرد من .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…. ۴۳%

انعطاف پذیری در محل کار .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….. ۴۳%

اذعان به عملکرد برتر .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…. ۴۲%

مشاوره .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…… ۴۱%

حمایت از محیط کار سالم .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….… ۳۹%

دسترسی / قابلیت تقرب .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….… ۳۸%

حمایت از من برای برنامه های آموزش و توسعه .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….. ۳۵%

مسیرشغلی به خوبی تعریف شده .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…. ۳۰%

رهبران جدید از کجا خواهند آمد؟

نمونه هایی مانند مگلان بسیار بالاتر از حدود معمول هستند، با این حال، در بسیاری از شرکت ها تغذیه شکاف رهبری با تمرکز ناکافی در پرورش استعداد رهبری، یک اشتباه خطرناک در جهان به سرعت در حال تغییر به شمار می رود؛ جهانی که نیاز به تنوع نیروی کار و رهبران با انگیزه و پخته دارد.

فقط نیمی از مدیران اجرایی می گویند که شرکتشان از فرآیندها و ابزارهای خوبی برای توسعه استعدادها  برخوردار است؛ یک شاخص خوب که نشان می دهد چگونه رویکردهای بسیاری از این موضوع مهم الهام نگرفته اند. تنها همان تعداد نیز باور دارند که شرکت متعهد به استخدام یک تیم رهبری متنوع و رهبرانی که دارای مهارت های الهام بخش برای توانمند سازی کارکنان هستند می باشد. نتیجه این کمبود آمادگی : ۴۲ درصد مدیران اجرایی سخت معتقدند که برنامه های رشد شرکتشان به وسیله عدم دسترسی به رهبران مناسب کند شده است.

کارکنان حتی از دیدگاه تیره تری نسبت به تلاشهای توسعه رهبران برخوردارند. کمتر از یک سوم آنها می گویند که مدیرانشان مسیر شغلی آنها را به خوبی تعریف کرده و برایشان کارراهه مهیا نموده اند . فقط کمی بیشتر از این مقدار می گویند که مدیرانشان از برنامه های آموزشی و توسعه ای آنها به میزان کافی حمایت کرده اند. فقط ۴۰ درصد می گویند که کارفرمایانشان آنها را به آسانی به همکاری دعوت کرده اند و حتی میزان کمتری توافق دارند که شرکت های آنها متعهد به تنوع نیروی کار است.

برخی از شرکت ها به سختی در تلاش برای پر کردن شکاف هستند. ادلش گویال ، (رئیس جهانی منابع انسانی شرکت ارتباطات تاتا هند) می گوید ارتباطات عظیم توانسته نقطه ای برای حمایت از کارآموزان مدیریتی برای جلوگیری از کاهش اهمیت آن فراهم نماید. 

در توسعه رهبران آینده، به دنبال آنهایی هستیم که چند وجهی ، چندمنظوره و چند کشوری هستند. آقای گویال می گوید: ما آنها را به صورت چندتخصصی و تجربی آموزش داده ایم به طوری که آنها برای نقش هایی که در آینده می آیند آماده شده اند و هرچه در مورد نیازهای آینده بیشتر بدانیم، این اطلاعات شکل دهنده آنچه که آنها انجام خواهند داد و چگونه ما آنها را آموزش می دهیم خواهند بود.

پاسخ کارکنان به سؤال “فکر می کنید که چه ویژگی هایی از کارمندان برای کارفرمای شما مهمتر است؟” را ببینید:

توانایی یادگیری و سرعت آموزش دیدن.….….….….….….….….….….….….….….….….….….۳۳%

وفاداری و تعهد بلند مدت به شرکت.….….….….….….….….….….….….….….….….….….……۳۱%

عملکرد شغلی و نتایج.….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….۳۱%

سطح بالای آموزش / و یا آموزش های سازمانی.….….….….….….….….….….….….….……۳۱%

تجربه قابل توجه در این زمینه .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…۲۸%

پیش زمینه ناهمگونی نیروی کار .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…۲۳%

علاقه به کسب و کار گسترده تر و اهداف خود.….….….….….….….….….….….….….….…..۲۲%

هدایت و یادگیری خود.….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…۲۲%

تمایل به اجازه دادن رهبری به دیگران.….….….….….….….….….….….….….….….….….…… ۲۱%

توانایی رهبری.….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….۱۹%

توانایی مقابله با ابهام.….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…..۱۴%

مهارت حل مسأله .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…..۱۱%

خلاقیت.….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…..۹%

تمایل به خاطر معقول .….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….….…۵%

با این حال بسیاری از کارکنان مسیری برای رتبه رهبری تصور نمی کنند. فقط یک نفر از هر پنج نفر می گوید که مدیریت برای توانایی رهبری کارکنان ارزش قائل است. کیفیت رهبری نیز در سطح پایین ارزش گذاری شده است: فقط یکی از هر نُه کارمند (۱۱ درصد) احساس می کنند که مدیران مهارت مهم حل مسئله را در نظر می گیرند. در حالیکه کمتر از ۵ درصد بر این باورند که مدیریت برای تمایل به ریسک پذیری مناسب ارزش قائل است. وفاداری یکی دیگر از زمینه های نگرانی است، کمتر از یک سوم کارگران گفتند که کارفرمایانشان وفاداری و یا تعهد بلند مدت را به عنوان یک ویژگی مهم در نظر گرفتند. این نکته جالب است که ۳۵ درصد از مدیران اجرایی می گویند که پایین بودن سطح وفاداری کارکنان مانع تلاشها برای ایجاد یک نیروی کار توانا به برآورده کردن اهداف آینده کسب و کار بوده و رتبه آن بالاتر از همه موانع دیگر است.

مدیران اجرایی، در عین حال، همچنان مشغول کشیدن پای خود در پرداختن به آینده هستند. نزدیک به دو سوم از آنها می گویند که برای جانشینی و تداوم در نقش های کلیدی برنامه ای نریخته اند. ناتوانی اکثر شرکت ها برای بدست آوردن اطلاعات عملی در مورد کسب و کار به آنها لطمه می زند. بیش از یک سوم از مدیران اجرایی می گویند که دریافت نشانه هایی از نرخ جابجایی رهبران و هزینه های مرتبط در دستیابی به اهداف کسب و کار به ایشان کمک خواهد نمود و تقریبا بسیاری (۳۵ درصد) می گویند که چنین دیدی نسبت به قدرت خط لوله رهبری (Lead­er­ship Pipline) نیز کمک کننده خواهد بود.

برنامه ریزی جانشینی

مدیران اجرایی می گویند .…

۴۳ درصد  = آنها تمایل به پر کردن نقش ارشد از درون سازمان دارند.

۴۱ درصد =  وفاداری بلندمدت و حفظ کارکنان بخش مهمی از استراتژی استعدادها است.

۳۷ درصد  = برای جانشینی و تداوم در نقش های کلیدی برنامه ریزی می کنند.

آمریکای لاتین در مقابل آسیا و اقیانوسیه : مطالعه در تفاوتها

رویکردهای توسعه رهبران در میان شرکت ها، صنایع و مناطق مختلف متفاوت است، اما تحقیقات ما نشان می دهد که تفاوت چشمگیری بین آمریکا لاتین و آسیا و اقیانوسیه وجود دارد. به عبارت ساده، شرکت های آمریکای لاتین خیلی بیشتر بر آموزش و توسعه رهبران آینده متمرکز هستند. به عنوان مثال، مدیران اجرایی آمریکای لاتین تقریبا دو برابر بیشتر از همتایان آسیا و اقیانوسیه (۷۰ درصد در مقابل ۳۶ درصد) توسعه نیروی کار را مژثر در خلق تفاوتهای کلیدی در نظر می گیرند. برای آنها نیز به مراتب بیشتر (۵۷ درصد) از مدیران آسیا و اقیانوسیه (۳۳ درصد) احتمال دارد که بگویند شرکتشان برای توسعه حرفه ای مورد انتظار در زمان و در نقش داده شده برنامه ریزی می کند.

بازخورد کارفرما در هر منطقه نیز نشان دهنده این شکاف فلسفی است. کارگران از هر منطقه آمریکای لاتین به احتمال زیاد می گویند که مدیرانشان بررسی عملکرد منظم (۵۶ درصد) داشته و بازخورد منظم رسمی (۶۱ درصد) ارائه می دهند و از برنامه های توسعه و آموزش (۵۰ درصد) حمایت می کنند. کارکنان آسیا و اقیانوسیه ، در عین حال ، کمتر احتمال دارد که هر یک از این موارد را ذکر کنند : فقط ۳۹ درصد از کارکنان آسیا و اقیانوس آرام می گویند که جلسات مرور عملکرد دارند و ۳۸درصد می گویند که بازخوردهای غیر رسمی از مدیران دریافت کرده اند و تنها ۲۳ درصد ادعا کردند که درخصوص برنامه های آموزشی و توسعه حمایت دریافت کرده اند.

برخلاف تلاشهای تهاجمی تر خود و توضیح بالقوه ای که برای آن وجود دارد، مدیران اجرایی آمریکای لاتین احتمال بیشتری (۵۳ درصد) دارد که در برابر رقبای خود از آسیا و اقیانوسیه (۴۳ درصد) بگویند مشکلات در مهارت و استعدادهای موثر، بر عملکرد کسب و کار تأثیرگذار است. و در کارکنان آمریکای لاتین به مراتب بیشتر احتمال دارد نسبت به همتایان آسیا واقیانوسیه خود از کیفیت مدیریت (۲۱ درصد در مقابل ۴ درصد) و یا کمبود فرصتهای یادگیری و توسعه ( ۲۸ درصد در مقابل ۲ درصد) به تنگ آمده باشند که نشان می دهد کارگران در آمریکای لاتین مشروط شده اند و انتظار آموزش و توسعه خیلی بیشتر از کسانی که در آسیا و اقیانوسیه اند دارا می باشند.

در حالیکه بسیاری از شرکتهای بالغ با جانشینی رهبری مبارزه می کنند، برخی از رقبای جوان متوجه حساسیت طبیعی آن به عنوان یک عامل متمایزکننده شده اند. اکیوریسی (Accu­ra­cy) ، که یک مشاوره مالی فرانسوی است، در سال ۲۰۰۴ توسط کارمندان سابق آرتور اندرسن تاسیس شد، برنامه ریزی جانشینی را به عنوان یکی از اولویت های رقابتی در حال رشد دیده است. اریک ون دیجونورد، (شریکی که در سال ۲۰۱۰ به شرکت پیوست) می گوید این محدوده مهمی برای ما و یک نشانی است. و ما نیاز به شرکایی داریم که احساس کنند که کار خود را انجام می دهند و نیاز داریم که این برنامه را با پویایی که بنیانگذاران دارند، به پیش برند. این یک چالش بزرگ است.

نتیجه گیری

پیش از این هرگز نیاز به رهبری شرکت بدین اندازه نبوده است. چشم انداز کسب و کار به طور فزاینده جهانی شده و تغییر ماهیت کار باعث فشار اضافی بر شرکت ها برای توسعه رهبرانی که میزبانی از مهارت ها باشند شده است. با این حال تحقیقات به روشنی نشان می دهد که رهبری آن چیزی نیست که باید باشد، و تلاش برای شناسایی و توسعه رهبران آینده به میزان زیادی ناکافی است.

لذا ضروری است که شرکتها منابع مورد نیاز را برای رسیدگی به شکاف رهبری که تهدیدی خارج از خط طرح کسب و کار است اختصاص دهند. با توسعه استعداد و مهارت های مورد نیاز شرکت ها می توانند خود را با توجه به وضعیت نیروی انسانی در سال ۲۰۲۰ در وضعیت شکوفایی قرار دهند.

بررسی موردی:

شرکت صنایع غذایی آرلا استعداد رهبری جهانی را امری دشوار می داند.

چالش های رهبری دارای اشکال مختلف است و غذاهای آرلا دانمارک یکی از شایع ترین شرکت های امروز است که با آن مواجه است : جهانی شدن. همانطور که شرکت لبنی سوئدی دانمارکی به طور پیوسته حضور خود در اطراف این سیاره گسترش داده اند ، نیاز به رهبری با توانایی گستردگی فرهنگی تواناییشان را در گرفتن آن محدود کرده است. 

لری سایر جنسون، (رئیس تحول و تعالی منابع انسانی) می گوید : این شرکت نیاز به رهبرانی دارد که اهل مکان هایی باشند که آرلا برای کسب و کار وارد شده و یا به اندازه کافی در محدوده بین المللی سابقه داشته باشد تا بتواند در بازارهایی با زبان و آداب و رسوم مختلف سازگار شود. پیدا کردن این مشخصات ما را با چالش مواجه کرده است. جنسون همچنین می گوید : این مشکل به عنوان نمونه در پیدا کردن افرادی در نقش امورمالی و یا نقش تولید کمتر است و بیشتر در این مورد است که چگونه و کجا می توانیم این شهروندان جهانی را بیابیم .

آرلا مجموعه ای از ابتکاراتی با هدف پرداختن به این مشکل استفاده کرده است. برنامه های ۱۵ سال آینده و تامین از فارغ التحصیلان رشته های زنجیره عرضه خود در مدارس برجسته کسب و کار در سرتاسر جهان و نشان دادن آنها به کسب و کار با دید اشتغال آینده از این دسته است. خانم جنسون می گوید ما توسعه استعدادهایی که می توانند کسب و کار را در محیطی که به طور فزاینده جهانی می شود به پیش ببرند را به عنوان یک موضوع حیاتی می بینیم.

منبع: تحقیقی با پشتیبانی Oxford Eco­nom­ics, SAP , Suc­cess Factors

شرکت مشاوره مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک