جدولی پیش روی آقای رئیس و ستون هایی که نهایت تلاش برای هم اندازه شدن عبارات آن شده است. نشسته رو در روی هم، با عنوان ارزیابی عملکرد. در موقعیت رقابتی مدیریت و کارمند از دید ارتباط غیر کلامی. سوال؛ جواب (گاهی هم تنها مرور اتفاقات) و سیاه شدن مربع مقابل هر عبارت. 

این سؤالات از منظم و سر وقت حاضر شدن در محل کار تا نحوه لباس پوشیدن و آرایش ظاهری فرد را دربر می گیرد. شاید هم گاهی تلی از جدول هایی که همزمان باید پر شده و تحویل امور اداری گردد! با عنوان مدیریت و ارزیابی عملکرد. بدون توجه کافی به اهداف و نتایج مورد انتظار.

مدیریت عملکرد همان ارزیابی عملکرد نیست

نتیجه نهایی هم معمولاً بدین گونه است: عالی، خوب، متوسط و به ندرت ضعیف؛ یک نفر هم در آخر به عنوان کارمند نمونه و شایسته تقدیر به همه معرفی می شود. کارمندی که سر موقع می آید، اتوکشیده است، حرف گوش کن و مبادی آداب بوده و حتی الامکان روش های معمول و جاری را به خوبی انجام می دهد.

احتمالاً خیلی از کسانی که مدتی را به کارمندی سپری کرده اند با این رویه و موقعیت در پایان سال که به عنوان ارزیابی کارمند مقبول افتاده، روبه رو شده اند. روشی که معمولاً به عنوان مرجعی برای رد و یا قبول درخواستهای کارمند شناخته شده و همه چیز از جمله افزایش حقوق به آن موکول می شود. 

در بهترین حالت اگر رئیس منطقی باشد، واقعیت های مورد نظر را در طول سال جمع آوری کرده و در پایان با مراجعه به آنها به فرد نمره داده و گاهی هم مچش را اصطلاحاً باز می کند. این هم پیش می آید که جناب رئیس، آن روز به احوال شخصی اش متکی بوده و کارمند را از دریچه وضعیت روحی خود بنگرد.

روشن است که این نوع ارزیابی نه تنها نمی تواند معیار مناسبی به دست دهد، بلکه در اغلب مواقع دلزدگی و سرخوردگی را نیز باعث شده و معایب آن بر مزایایش می چربد؛ به طوری که اگر اصلاً ارزیابی انجام نمی شد، چه بسا بهتر می شد کارها را به پیش برد!

اما خبر خوب اینکه اینک در بسیاری از سازمانهایی که کارشناسان منابع انسانی آن با علم روز آشنا هستند کاستی های این روش رخ نموده و چاره اندیشیده شده که از آن با عنوان توافقنامه های عملکردی (Per­for­mance Agree­ments) و ارزیابی عملکرد معروف است. این روش ریشه در مدیریت بر مبنای عملکرد (Man­age­ment base on Objec­tives = MBO) دارد و گامی در اجرای این روش مدیریتی همگام با استراتژی سازمان است.

توافقنامه های عملکرد در ابتدای سال ارزیابی شروع شده و به عنوان فرآیندی دائمی اجرا می شود. این فرآیند معطوف به اصلاح بوده و از هر فرصتی در جهت بهبود استفاده می کند. از ویژگی های خاص این روش می توان گفت که تنها به پایان سال نمی نگرد که همه چیز در چند لحظه اتفاق می افتند و طبعاً عملکرد مطلوب و نامطلوب کارمند در روزهای پایانی سال ارزیابی نیست که در نظر مانده و وزنی بیش از حد به آن داده شود. 

بلکه جلسات چندباره “مرور عملکرد” به کمک آمده و هر گاه که کارمند از مسیر خارج شده، وی را آگاه نموده و چاره ای برای آن پیدا می شود. در این مواقع به توافق نامه رجوع می شود و کاستی ها از هر دو طرف دیده می شود. در سوی دیگر توافق نامه و در مقابل تعهداتی که برای سال آتی کارمند ایجاد شده، تعهدات رئیس و سازمان هم موجود است. 

برای نیل به هدف های مذکور و پوشش نقاط قابل بهبود، در توافقنامه ابزارهایی نیاز است که کارمند آن را طلب می کند و رئیس نیز آنان را سنجیده و در صورت تأیید در اختیار قرار می دهد. این ابزارها از این جمله اند:

دوره های آموزشی:

بدین ترتیب کارمند کارهای مورد انتظار را با توانایی های خود مقایسه کرده و در صورتی که در توانایی و مهارت خود کمبودی ببیند، ذکر کرده و در صورت آشنایی با دوره های موجود، دوره مناسبی را پیشنهاد میکند

برنامه های مربی گری:

گاهی مهارت ها از جمله مهارت های نرم اند که تنها با دوره های آموزش قابل پوشش نیستند، در این صورت، خود مدیر تبدیل به مدیر – مربی شده و این مهارت ها را به کارمند زیر مجموعه آموزش می دهد. برای اطمینان از اثر گذاری مربی گری به مدت زمان طولانی تری نیاز است. در این صورت است که با ترفندهایی از جمله توانمند کردن کارکنان با تفویض اختیار و نظارت بر ایشان فرآیند انجام امور را تسهیل می کند.

برنامه های ارشدیت و پیش کسوتی (Mentoring):

این برنامه ها که اخیراً در حال رواج هستند، از سوی افراد پیش کسوت سازمان که مورد قبول کارکنان هستند اجرا می شوند. معمولاً برنامه های پیش کسوتی که در جهت کمک به کارمند در پیدا کردن راه آینده خود و کلیاتی از این قبیل هستند برای کارکنانی که از وضع جاری ناراضی بوده و در صدد پیدا کردن راهی جدید از قبیل تغییر شغل، ادامه تحصیل و … پیشنهاد می شود.

این روش اگر به درستی انجام شود، پیامدهای پسندیده بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد. در ادامه به بعضی از نکاتی که در این روش مورد توجه قرار می گیرد، پرداخته می شود:

· در این روش کار و نه کارمند مورد ارزیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب که توجه اصلی معطوف به خروجی و نتیجه کار است تا ورودی و وضعیت کارمند. 

· انجام ارزیابی در طول مدت دوره و به صورت مداوم انجام می شود و موکول به یک مقطع زمانی خاص نمی شود

· نتیجه محور است و هدف آن نکته گیری نیست. بدین ترتیب که در طول سال نشست ارزیابی جند بار تکرار شده و در صورتی که گسستی بین نتیجه دلخواه و روند کار پدید آید، مطرح شده و برای آن چاره اندیشیده می شود.

· با توجه به اینکه هدف از این گونه اقدامات مرتبط با منابع انسانی، مهیا نمودن گروهی دوستانه و بالا بردن کارایی می باشد، انتخاب کارمند نمونه که خود به عنوان مانعی در برابر کار گروهی شناخته شده، به فراموشی سپرده می شود. 

در سازمانه ایی که ارزش ها (Val­ue) در آن تعریف شده اند، این ارزش ها نقشی مهم در توافقنامه عملکرد ایفا می کنند، بدین ترتیب که در سر لوحه ارزیابی قرار گرفته و تمامی توافقات با ملاحظه و زیر چتر ارزش ها انجام می گیرد. در این سازمان هیچ عملکردی که توسط ارزش های پذیرفته شده تأیید نشده باشد، مقبول نخواهد بود. تمامی شاخص های کلیدی عملکرد (Key Per­for­mance Indi­ca­tors = KPI) با توجه به اهداف سازمانی و ارزش ها تعریف می شوند. 

در حقیقت توافقنامه های عملکردی با گنجاندن این اهداف، ابزاری در جهت نیل به اهداف استراتژیک شرکت فراهم نموده و از اینکه استراتژی ها و چشم انداز سازمان به جمله های تزئینی تبدیل شوند، پیشگیری کرده و آن را به اهداف عملکردی همه تبدیل می کنند.

 

یادداشت های مرتبط با ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد:

دوره مدیریت عملکرد بر اساس توافقنامه عملکردی

انتظارات و ساز و کار مدیریت عملکرد کارکنان

گامهایی برای اجرای مدیریت عملکرد اثربخش

مدیریت عملکرد؛ مورد کاوی نوکیا

…