قیمت در بازار کار؛ بسته جبران خدمت

در راستای مفهوم بسته جبران خدمت : حتماً برای شما هم پیش آمده است که تاکسی، مبلغی بیش از مبلغ مورد انتظار از شما طلب کرده باشد و این حتماً برایتان بسیار ناراحت کننده است چون آن مبلغ را در مقابل خدمات انجام شده، زیاد پنداشته اید. این اتفاق معمولاً زمانی که برای خرید به بازار می روید هم می تواند تکرار شود. واضح است که شما هم به طور طبیعی سعی می کنید کالای خود را با کیفیت مطلوب و با پایین ترین مبلغ خریداری کنید. 

این اتفاق مشابه زمانی است که به عنوان کارفرما و یا نماینده او (در نقش یک کارشناس منابع انسانی) در بازار کار به دنبال نیروی کارآمد هستید. جالب است که بسیاری از اصول حاکم در بازار کار از جمله بسته جبران خدمت همانند اصول موجود در بازار معمول است. معمولاً در یک سو عرضه کننده (جویندگان کار) و در سمت دیگر خریدار (کارفرماها) قرار دارند. کارجویانیکه از تنوع و سطوح مختلف تخصصی برخوردارند و در مقابل کارفرماهایی با خدمات مورد نیاز مختلف و سطوح مختلف توانایی پرداخت، مشغول کند و کاوند .

قیمت در بازار کار به حقوق مورد تقاضا و تسهیلات همراه ترجمه می شود؛ در سوی دیگر چگونگی اندازه گیری و جبران خدمات سرمایه انسانی یکی از چالش های اساسی منابع انسانی کسب و کارهاست. در صورت عدم توجه کافی، این چالش می تواند به مسأله ای اساسی تبدیل شده و موجبات دلسردی و خروج کارکنان را فراهم کند. درست پرداخت کردن نیز همانند دیگر تصمیمات نگاهی به مزایا و منافع آن دارد؛ سؤال اساسی اینجاست: صاحبان کسب و کارها مایلند بدانند که هزینه های پرداختی بابت جبران خدمات، تا چه اندازه کارآ و مؤثر هستند؟ همانند دیگر تصمیمات کسب و کار، اینجا هم بایستی بیشترین منافع از مبلغ پرداختی حاصل گردد.

برای ارزیابی یک سیستم پرداخت مناسب، لازم است به دو عامل عدالت درونی و بیرونی توجه شود.

عدالت درونی: کارکنان معمولاً خود را با هم سطح های خود مقایسه می کنند. در صورتی که دریافتی خود را با شرایطی مساوی پایینتر از همکاران ببینند، ناراضی و دلسرد می شوند. این عارضه زمانی که با اطلاعات مرتبط با حقوق و مزایا به صورت محرمانه رفتار نمی شود، شدت بیشتری پیدا می کند. به منظور نیل به سیستمی که در مقایسه های داخلی عادلانه باشد، ابتدا بایستی برآوردی از شغل انجام شود. در قدم اول لازم است تمامی مشاغل سازمان تجزیه و تحلیل شده و سپس بر اساس یکی از سیستمهای ارزیابی پذیرفته شده، اندازه گیری شوند. “سیستم طبقه بندی مشاغل مذکور در قانون کار ایران”، “سیستم ارزیابی مشاغل هِی”، “ارزیابی مشاغل به روش واتسون تاور” و بعضی دیگر از این روشها بدین منظور مورد استفاده قرار می گیرند. این استانداردهای ارزیابی شغل می توانند مقایسه مشاغل را از نظر اهمیت و سطح تسهیل نموده و آن را به صورت معتبری انجام داده و در زمان طراحی سیستم جبران خدمت، پرداخت عادلانه را برای مشاغل هم رده به دست دهد.

عدالت بیرونی: روشن است که پرداخت عادلانه تنها بر اساس پرداخت یکسان به افراد هم سطح راهگشا نیست. رقبا بیرون منتظرند تا استعدادهای کسب و کار را به سمت خود جذب کنند. بنابراین عدالت بیرونی یعنی پرداخت بر اساس بازار کار نیز یک پارامتر تعیین کننده است. هر کسب و کاری، بر اساس توانایی تخصصی و تجربه فرد و فراوانی آن در بازار کار و با در نظر گرفتن نیازها و تواناییهای خود کاندیداهای استخدام را فرا می خواند. بدین منظور لازم است که کسب و کار بتواند بازتابی از بازار کار را در هر زمانی در دست داشته و موقعیت خود را در آن ارزیابی نموده و آن را با هدف خود بسنجد. معمولاً شرکتهای مشاوره ای معتبر در زمینه جبران خدمت، در تحقیقات بازار نیز فعال بوده و پرداختهای شرکتهای مختلف را با توجه به رتبه شغلی و تخصص های مختلف در دهک های مختلف گزارش می کنند. این اطلاعات خوراک اصلی تدوین استراتژی جبران خدمت است. ارائه خلاصه اطلاعات تحقیقات بازار به مدیران جهت اطلاع ایشان ضروری است و موجبات همراهی ایشان را با استراتژی جبران خدمت فراهم می آورد.

جبران خدمت به دو دسته کلی تقسیم می شود:

۱- جبران خدمت مالی: برای اکثر قریب به اتفاق مردم مهمترین هدف از کارکردن کسب درآمد مشروع است، پرداخت در ازای کار انجام شده و بر اساس قرارداد کار فیمابین این حیطه از جبران خدمت را پوشش می دهد و به دو بخش تقسیم می شود:

۱‑۱ مستقیم. جبران خدمت مستقیم حداقل انتظار کارمند است و بایستی حتماً و به درستی بر اساس نکات گفته شده انجام گیرد ولی این نوع جبران خدمت در اکثر مواقع نمی تواند موجب نگهداری و رضایت کارمند شود. بلکه تنها اگر به خوبی انجام نشود، موجبات ترک کارکنان ارزشمند را از سازمان را فراهم می کند.

۱‑۲ غیر مستقیم. جبران خدمت غیر مستقیم بر اساس میزان مشارکت و تلاش کارمند به وی پرداخت می شود و قطعی نیست. انواع پرداختهایی که تحت نامهای کارانه و پاداش تولید پرداخت می شود، از این دسته اند. سیستم کارانه مطلوب فرمول یکسانی برای سطوح مختلف سازمان پیشنهاد نمی کند، بلکه روشی را ارائه می دهد که ضمن توجه به ماهیت امور انجام شده توسط دایره های وظیفه ای مختلف، به طور مستقیم در ارتباط با دستیافت ها و افتخارات باشد و به میزان قابل توجهی بوده و بلافاصله پرداخت گردد. در این راستا برای اندازه گیری عملکرد، شایستگی ها و مهارتها نیز باید تعریف عادلانه و پایداری ارائه نمود.

جبران خدمت غیر مالی: به شکل پول ترجمه نمی شود. می تواند در مزایایی که به کارمند تعلق می گیرد تجمیع شده و یا به صورت تشکر هایی که به منظور قدردانی از کارمند انجام می شود، دیده شود. اگر جبران خدمت مستقیم را مسلم و تعیین شده بر اساس استراتژی جبران خدمت شرکت و با توجه به موقعیت رقابتی که شرکت در نظر دارد بدانیم، این جبران خدمت غیر مستقیم است که در اکثر مواقع موجب تقویت انگیزه شده و می تواند حتی برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند. شاید باعث تعجب همگان شوند که بعضی از غولهای تجاری از قبیل گوگل و مایکروسافت پرداختی حتی تا بیست درصد پایینتر از پرداختی بازار برای شغل مشابه دارند؛ اما چگونه چنین چیزی ممکن است؟ این قبیل از شرکتها جذابیت های دیگرشان را جایگزین پول کرده اند. نام شناخته شده شان و احساس کار کردن با شرکت معتبر می تواند کارکنان ارزشمندی را به سمت سازمان هدایت کند.

به همین علت است که هم اکنون کارشناسان و مدیران منابع انسانی همانند متخصصان بازرگانی از برند صحبت می کنند. زیرا این نگرش کارکنان است که در نهایت باعث ایجاد درآمد، صرفه جویی، بازگشت سرمایه و وفاداری به برند می گردد در عین اینکه بدین ترتیب با صرف تلاش و هزینه کمتری می توان کاندیداهای مختلف را به همکاری ترغیب کرد. مسؤولیت این کار با منابع انسانی به عنوان واحدی که پیام مناسب را در اختیار دارد و واحدهای بازاریابی، ارتباطات و روابط عمومی به عنوان دارنده ابزار رسانه ای می باشد. در کنار جذابیت هایی که کار کردن با یک شرکت معتبر و شناخته شده به همراه دارد، شرکتها برای جبران خدمت غیر مستقیم و ترغیب کارکنان بسته هایی را به کار می برند که در عین کم هزینه بودن می تواند تمایز برتری بخش ایجاد کند. 

پیشرفتهای شغلی نیز به عنوان یکی از روشهای جبران خدمات انگیزشی مطرح هستند. این روش انگیزشی جبران خدمت، یک معادله برد – برد خواهد بود. زیرا شرکت با طراحی یک برنامه پیشرفت شغلی منسجم، خشنودی کارکنان جویای نام را فراهم کرده و هزینه کمتری را در مقابل خدمات ایشان پرداخت می کند. اما پشتیبانی و تعهد مدیران ارشد به این برنامه ها از الزامات موفقیت این طرح است. ایشان خود باید مدلی برای ایفای این نقشها باشند. 

افرادی با عملکرد فوق العاده بالا که معمولاً تنها حدود ۱۰% کارکنان را  تشکیل می دهند، به پرداختها به عنوان اولین چیزی که به آنها انگیزه می دهد نگاه نمی کنند بلکه مواردی از قبیل موارد ذیل نیز مورد توجهشان است:

- آیا شغلم متناسب با تواناییهایم است؟

- آیا در مقایسه با دیگر کارکنان، پرداختی ایشان بالای متوسط قرار می گیرد؟

- تخصیص پاداش ها به چه ترتیبی است؟

کارفرمایان زیرک، به تواناییهایشان واقفند و از آن به سود کسب و کار و به سود کارکنانشان استفاده می کنند. اینها می دانند که به علت مقیاس بزرگتر و توان بالاتر از قدرت چانه زنی و مذاکره بالاتری در بازار و در برابر عرضه کنندگان کالاها و خدمات برخوردارند و بدین ترتیب می توانند تخفیفاتی را برای کارکنانشان گرفته و بخشی از خدمات ارائه شده توسط کارکنان را از این طریق جبران کنند. مشخص است که عرضه کنندگان با پذیرایی مشتریان بزرگ، هزینه های بازاریابی، تبلیغات و از این قبیل را کاهش می دهند و حاضرند درصدی از سود حاصل از این صرفه جویی ها را به مشتریانشان اختصاص دهند

شرکتها می توانند خدماتی را ارائه دهند که با توجه به ارائه دسته جمعی آن از هزینه پایینی برای شرکت برخوردار باشد ولی در صورتی که خود کارمند بخواهد به تنهایی این خدمات را تأمین کند، باید مبلغ بالایی را برای آن بپردازد. شبکه اینترنت خانگی wifi در شهرک های مسکونی کارکنان از این قبیل است.

بخشی از جبران خدمت غیر مالی، تقدیر و تشکرات از کارمند است. یادآوری وقایعی همچون روز تولد، سالگرد ازدواج و … این احساس را به درستی نشان می دهد که وقایع ارزشمند زندگی کارمند برای شرکت هم ارزشمند است و این واقعیت را به کارمند می نمایاند که به دید ابزار به او نگریسته نمی شود.

تخصیص بسته های جبران خدمتی زمانی کارآتر است که متناسب با نیازها و ترجیحات کارکنان تهیه شود. کارفرمایان می دانند که هر نسلی، ترجیحات خاص خود را دارد؛ به طوریکه نسل جوان خواهان تقدیر سریع و بلافاصله پس از هر عمل مطلوب است . ایشان حتی ممکن است اطلاعات سودآوری شرکت را از منابع مختلفی از قبیل وب سایت شرکت کسب کرده و سهم خود را طلب کنند! این گروه به دنبال پیشرفت سریع در کار هستند و حتی گاهی حاضرند دریافتی مستقیم کمتری داشته و در عوض به وسیله آموزش و برنامه ریزی های ارتقا و جانشینی به آینده شغلی ایشان توجه شود.

در عوض نسل قدیمی تر بیشتر می خواهند بازخورد را در بلند مدت ببینند. توجه این گروه بیشتر به ساعات شناور کاری، انواع بیمه های درمان و صندوق های پس انداز بازنشستگی است. امنیت شغلی برای کارکنان مسنتر از اهمیت بالایی برخوردار است.

در تعریف بسته جبران خدمت بایستی به تنوع فرهنگی نیز دقت نمود. تنوع فرهنگی از لایه های مختلفی برخوردار است:

مواردی از قبیل تنوع سنی و جنسیتی در بازه تنوع داخلی قرار می گیرند. درآمد و مذهب هم در حیطه تنوع خارجی هستند. تنوع سازمانی هم به واحدهای تخصصی و مکان استقرار بر می گردد. مدل ذیل به خوبی گویای ابزارهای در دسترس به منظور نگهداری و جبران خدمت کارکنان به نحو مطلوب است که ضمن استفاده از فرصتهای موجود، عدالت را نیز به همراه خواهد داشتهزینه اداره امور مرتبط با منابع انسانی و جبران خدمت نیز بایستی به عنوان بخشی از هزینه های سربار و حقوق و دستمزدی دیده شود. تمامی این سیاستها لزوماً بایستی با نگاه به اهداف و نیازهای شرکت تهیه و اجرا شوند. این فعالیتها خود هزینه بر هستند و سنجش منافع حاصل از کسب و اعمال آنها تنها با مطالعه منافع مورد انتظار سودمند خواهد بود.

رایان راهبرد چابک ارائه دهنده راه حل ها و خدمات بهبود جبران خدمات، پرداخت حقوق و مزایا بر اساس استانداردهای بین المللی و بازار کار شرکتها

لینک مقاله پیاده سازی جبران خدمت عادلانه و رقابتی 

دیکشنری و فرهنگ لغات و اصطلاحات جبران خدمت و مزایا در منابع انسانی

بسته ی جبران خدمت برای تازه واردان

آموزش جبران خدمت عادلانه و رقابتی; دوره کارگاهی با روش هی گروپ ۱

شفافیت جبران خدمت