چرا برخی از پروژه های منابع انسانی موفق نمی شوند

پروژه منابع انسانی: چگونگی برنامه ریزی و اجرای پروژه منابع انسانی و عوامل موفقیت و یا شکست آنها یکی از پرسش های معمول و ابهامات متولیان منابع انسانی است. اگر بخواهیم به روشنی از موفقیت صحبت کنیم، منظور درونی شدن و دمیده شدن روح به سیستم های منابع انسانی است. وگرنه تهیه ی یک سری مستندات و ارائه به کارفرمایی که هماهنگ است که اسمش موفقیت نیست و آن پروژه هر چه که باشد، پروژه ی بهبود نیست!

ارکان موفقیت و شکست پروژه منابع انسانی

موفقیت و شکست پروژه های منابع انسانی را دو رکن اصلی آن تعیین می کند. یکی ماهیت پروژه و سیستم و مدل پیشنهادی است که باید از قابلیت اتکا و اعتبار کافی برخوردار باشد. دیگری هم سطح بلوغ و توانمندی و بالندگی مجریان تغییر و بهبود است. (هم مدیران ارشد سازمان که قرار است حامی تغییر باشند و نیز منابع انسانی شرکت یار و شریک کسب و کار که انتظار می رود خود به حد کفایت از دانش و مهارت رسیده باشد)

برای بالغ بودن، عمق کافی از موضوع و سیستم و مدل مورد نظر لازم است و نیز حدی از پذیرا بودن نقد که به کینه جویی در طی پروژه منابع انسانی منجر نشود. اگر این دو بال تغییر و پروژه ی بهبود (مدیران و منابع انسانی) با احترام متقابل و زبانی مشترک با هم صحبت کنند، می توانیم از بلوغ منابع انسانی مطمئن شده و مدیران را نیز بلوغ یافته تلقی کنیم. این ویژگی شرط لازم برای موفقیت پروژه منابع انسانی و بهبود برنامه ریزی شده است.

در غیاب این دو یا واحد منابع انسانی خواهیم داشت که از دست مدیران ارشد خسته شده و یا با مدیران ارشدی مواجهیم که از کمبود توان تخصصی و عدم شناخت کسب و کار در سوی منابع انسانی می نالند.
اگر این حداقل ها فراهم نباشد، از خیر اجرای پروژه ی بهبود منابع انسانی بگذرید. مگر اینکه خود را آماده کرده باشید تا دو طرف را توسعه دهید که به این توانمندی ها و بلوغ برسند.

مطالب مرتبط با پروژه منابع انسانی

درسی از آشپزی برای پروژه های بهبود

برونسپاری پروژه های منابع انسانی

مهارت های نرم، مکمل مهارت های فنی

در زمان تغییر، فرهنگ را در اولویت اول قرار دهید

نقشها و مسئولیتها در تغییر سازمانی

رهبری تلاشهای تغییر

سیر روانی مدیریت تغییر در سازمان

منابع انسانی ایران

 

 صدای کارکنان، ارتباطات داخلی

 صدای کارکنان، ارتباطات داخلی :همه ی شما احتمالا در برخورد با سازمان ها (چه به عنوان مشتری و چه به عنوان عضو سازمان) با این موضوع مواجه شده اید که بسیاری از افراد از ابراز عقاید خود در مورد مسائل پیش روی سازمان خودداری می کنند.

این امر به دلایل مختلف از جمله ترس مدیران از شنیدن صداهای مخالف، منفی دیده شدن از جانب همکاران و … که در نهایت به سرکوب شدن ابراز نظرها در سازمان منجر می شوند، رخ می دهد.

یکی از راه هایی که مشاوران منابع انسانی به منظور مقابله با عدم ابراز نظر در سازمان پیشنهاد می کنند انجام صحیح تحقیقات و بررسی ها از کارکنان می باشد.

در ادامه به بررسی اهمیت انجام مطالعات در زمینه کارکنان و راهکارهای بهبود اثربخشی این بررسی ها می پردازیم.

تحقیقات درون سازمانی از کارکنان: موثرند یا تخریب کننده؟

اکثر سازمان ها به انجام بررسی و تحقیقاتی در سازمان می پردازند اما تعداد محدودی از آنها یافته های خود را به کار می بندند و تعداد کمی از آنها از انتقال دانش به دست آمده سود می برند. 

براساس تحقیقات ما تنها ۵۰ درصد از کارکنان در بریتانیا فکر می کنند که اقدام مهمی براساس نتایج تحقیقات قبلی صورت گرفته است و تنها ۵۷ درصد از کارکنان در مورد اینکه تحقیقاتی که در آن شرکت می کنند منجر به اقدام مهم مدیریتی می شود، اعتماد دارند.

این آمار نگران کننده است. محیط اقتصادی در چند سال اخیر میزان اهمیت پرورش و توسعه نیروی کار باانگیزه و درگیر کار را نشان داده است. تحقیقات نشان می دهد سازمان هایی که به صدا در آمدن کارکنان (ابراز نظر کارکنان) را تشویق می کنند و به آن ارزش می دهند و ارتباطات درونی را تشویق می کنند، احتمال بیشتری دارد که به موفقیت مالی دست پیدا کنند.

دیده می شوید اما شنیده نمی شوید؟

اگرچه همچنان کارکنان بیش از هر زمانی با چالش روش های سنتی برای انجام کارها مواجه اند، ۴ نفر از ۱۰ کارمند در بریتانیا حس نمی کنند که صحبت کردن (ابراز نظر کردن) بی خطر است. این امر نشانه ی انبوه نظرات و ایده های بکر در مورد مقابله با چالش های کسب و کار است که شنیده نمی شوند.

کارفرمایان می توانستند اقدامات مسئولانه تری در مورد آنچه که می شنوند انجام دهند.

اغلب به نظر می رسد ، کارفرمایان عقیده دارند که یک ارتباط درون سازمانی خوب، برابر با یک استراتژی گوش دادن است در صورتی که اغلب اینطور نیست. ارتباطات درون سازمانی به طور ساده یک ابزار برای انتشار پیام شرکت به کارکنان است. 

اگر آن پیام بازتاب واقعیاتی که از سوی کارکنان احساس می شود نباشد، و به آنها فرصتی برای برگشت ارتباطات در زنجیره فرمان ندهد، تنها منجر به بدبینی و عدم تعلق خاطر کارکنان می شود.

علی رغم آمار نگران کننده، تحقیقات و بررسی از کارکنان در نقش ارزشمندی برای غلبه بر موانعی که در مقابل ارتباطات باز و ارتقای اعتبار سازمانی ابراز نظر کارکنان وجود دارد، ایفا می کند. تحقیقاتی که به خوبی طراحی شده اند و به خوبی اداره می شوند، کانالی مطمئن و قوی برای کارکنان هستند تا در مورد مسائلی که آنها و سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد سخن بگویند. 

این تحقیقات به همه کارکنان اجازه می دهد تا نظرات برابر داشته باشند که مخالف تقویت صداهایی است که بیشتر شنیده می شوند(ابراز نظر افراد پر قدرت در سازمان). تحقیقات، مدیران ارشد را در رابطه با آنچه که به کارکنان انگیزه می دهد، به آنها انرژی می دهد، 

آنها را قادر به انجام بهترین عملکردشان می کند و نواحی ای که نیاز به بهبود دارد، آگاه می کند.

آگاه کردن، توانمند سازی، درگیر کردن

برای دادن فرصت ابراز نظر به کارکنان اجرای یک تحقیق کافی نیست. تحقیقات ما نشان می دهد ابراز نظر تنها زمانی بر تعق خاطر کارکنان تاثیر می گذارد که آنها مطلع بوده و به طور مناسب توانمند شده باشند.

روشن است که شرکت ها مجبور به تغییر شکل تحقیقات کارکنان، از ابزاری که خاموش کننده نظرات کارکنان است، به ابزاری که ابراز نظر کارکنان را ارتقا می دهد، هستند؛ بنابراین برای برقراری چنین ابزار موثری که تعلق خاطر کارکنان را افزایش دهد و شرایطی برای بهبود عملکرد ایجاد کند، رهبران نیاز دارند که محیطی مناسب خلق کنند.

این امر از طریق موارد زیر امکان پذیر است:

ارتباطات باز و بیشتر درمورد مقاصد کسب و کار، اهداف، مقدمات و چالش ها. این ارتباطات زمینه ای را ایجاد می کند که در آن کارکنان بازخورد می دهند، بنابراین صدای کارکنان در مورد موضوعاتی که مرتبط با کسب و کار است صحبت می کند.

پاسخگویی. کارکنان باید احساس کنند که شنیده می شوند؛ به جای اینکه تنها از آنها در مورد عقایدشان سئوال شود. مراحل بازخور دهی روتین که پیشرفت را چنین تعریف می کنند اساسی هستند: 

اجرای کارها و ایجاد شرایطی که کارکنان در آن به کار تعلق بیشتری پیدا کرده و بهره ور ترند و اطمینان از اینکه پرداختن به پروژه های تحقیقاتی برای سازمان مزایایی دارند.

مشارکت مداوم کارکنان. تحقیقات نباید یک اتفاقی که یکبار شروع می شوند و سپس تمام می شوند، با نتایجی که پشت در های بسته دفاتر مدیران قفل شده اند، باشند.

در عوض، اشتراک نتایج با کارکنان و مشارکت در پاسخگویی به اندازه درخواست اولیه  از آنها برای تکمیل تحقیقات مهم است. 

سرازیر شدن نتایجی واضح از مدیران ارشد(به سوی کارکنان) که بر گفتگویی مداوم بین مدیران و کارکنان تاکید می کند، منجر به بهبود مداوم و احساس موفقیت مشترک می شود.

بهترین تحقیقات،آنهایی هستند که در آن، کارکنان در یک فرایند شفاف برای مشارکت دست به دست می شوند و گفتگوی مداوم بین مدیران و کارکنان را در پی دارند. کارکنان به مدیران می گویند که به چه چیزی نیاز دارند، چه چیزی کافی نیست.

بازخور دریافتی از کارکنان باید به منظور نشان گذاری نقاط قوت و مستحکم نگه داشتن آنها و نواحی ای که مدیران و کارکنان برای پیشرفت تقسیم وظایف می کنند استفاده شوند.

مرگ یا درمان؟

تحقیقات می توانند بکشند یا علاج باشند!

بررسی نظرات کارکنان که شامل طراحی بد، سئوالات نامرتبط، بدون هیچ گونه مسئول و یا هدفی و بدون تلاش برای اقدام در جهت نتایج تحقیق باشد، ابراز نظر کار کنان را خاموش می کند و فاصله بین مدیران و کارکنان را زیاد می کند.

نتایج تحقیقات قبل از هر چیزی تا زمانی که تحلیل نشوند، فهمیده و براساس آن عمل نشود، تنها در حد داده هستند. 

با ترسیم یک بینش از داده ها، و با استفاده از این بینش ها برای تصمیم گیری های درست در مورد برنامه ها و سرمایه گذاری برای نیروی کار، انواع نتایجی که از کسب و کار خود می خواهیم ببینیم را ممکن می کنیم. این نتایج می تواند شامل بهره وری بیشتر، روابط بهتر با مشتریان و رشد کسب و کار باشد.

تعهد رهبران ارشد گام اول موفقیت تحقیقات است همانطور که سازمان ها نباید ابراز نظر(صدای کارکنان) را بدون آمادگی برای شنیدن عقاید، عمل در جهت نتایج و بازخور ندادن به کارکنان در مورد آنچه اتفاق می افتد، تشویق کنند.

در رابطه با همین بحث، اهمیت صداقت و شفافیت برای ایجاد اعتماد مشخص می شود. تنها رابطه صحیح بزرگسال با بزرگسال میان همکاران، مدیران و رهبران می تواند کارکنان را در مورد یکپارچگی و باز بودن مسیر برای تعلق خاطر با تمام وجود به کار و سازمان، متقاعد کند. 

فریبکارانه است که یک تحقیق از کارکنان را به عنوان یک علاج ببینیم، 

اما یک بررسی مطلوب نیاز به برقراری ارتباطی دارد که اجازه ادامه فرایند، منطق و تعهد به عمل را به ما می دهد.

در قسمت بعدی این مطلب در مورد قدرت شنود فعال ابراز نظرها و عقاید کارکنان و چگونگی یک ارتباط سالم در زمینه تحقیقات می پردازیم.

قدرت شنود فعال

به طور روز افزونی، شرکت ها تقاضای بازخورد مداوم و به روز از دید کارکنان برای تکمیل تحقیقات سالانه و یا شبه سالانه از میزان تعلق خاطر کارکنان را دارند. همچنین آگاهی از ارزش بازخوردهای کیفی ( مانند اظهار نظرهای آزادانه در بررسی های کارکنان) در تعادل مجدد تاکید بر داده های سخت از نمره های تعلق خاطر و محک زنی رو به افزایش است. 

ابزارهای شنود فعال باعث می شود موضوعاتی دیده شوند که به طور طبیعی رخ می دهند 

و بدین ترتیب دیدگاه حجم وسیعی از جمعیت را به طور مداوم تجمیع می کند و از این طریق خسارات وارده به شرکت را حداقل می کند. یکی از مشتریان ما از روش شنود فعال ما برای تحلیل کامنت های آنلاینی که بیش از ۱۰۰۰۰۰ کارمند گذاشته اند استفاده کرده است. 

آن سازمان از روش بررسی نظرات کارکنان به صورت سنتی برای سالیان زیادی استفاده می کرد و با این کار می خواست به فهم بهتری از موانع کارکنان در مسیر انجام صحیح کار خود دست پیدا کند.

قدرت این رویکرد توانایی آن در تحلیل، گرفتن عصاره و گزارش دهی نظرات (صداها) ترکیب شده از یک گروه زیاد جمعیتی به تیم رهبری ارشد می باشد.

استفاده از کلمات واقعی آنها سخت تر از آن است که آنچه می گویند نادیده گرفته شود.

اهمیت ارتباطات

ارتباطات موثر و عملکرد مالی به شدت به یکدیگر مرتبط هستند. شرکت هایی که در ارتباطات بسیار تاثیر گذار هستند، احتمالاً عملکردی بهتر از همکاران خود خواهند داشت. 

تحقیقات ما ثابت کرد که ارتباطات موثر نشانه مهمی از مدیریت تغییر است و اگر هر دو به خوبی اجرا شوند، ارتباط مستحکمی با عملکرد مالی خواهد داشت. 

شرکت هایی که ارتباطات موثر و مدیریت تغییر را با هم به خوبی انجام می دهند، ۲.۵ برابر بهتر از همکاران خود به عنوان شرکت هایی که در دیگر حوزه ها خیلی موثر نیستند، عمل می کنند.

صدای کارکنان باید در استراتژی ارتباطی که نیاز به برنامه ریزی، منابع و آموزش ارتباطات داخلی دارد گنجانده شود.

آنچه که سازمان های با بهترین ارتباطات خلق می کنند عبارتند از:

شفافیت: رساندن پیام هایی در مورد جهت کسب و کار و عملکرد، به عنوان جنبه ای از معامله استخدامی.

اعتماد: رهبری درگیر کننده در هر سطح و پیروی از فرایند های منظم برای تغییر و ارتباط برای ایجاد قطعیت های بزرگتر، اعتماد و تعلق خاطر میان کارکنان.

انجمن: ساخت تجربه های مشترک در میان انبوه بینندگان، حوزه های جغرافیایی و واحدهای کسب و کار، و استفاده بیشتر از ابزارهای رسانه ای جدید.

بهترین تغییر و عملیات ارتباطی، شرکت ها را قادر به درگیر نگهداشتن کارکنان در کسب و کار، نگهداری استعدادهای کلیدی، ایجاد ارزش مداوم برای مشتریان و رساندن به بالاترین حد عملکرد مالی برای سهامداران می کند.

ارتباطات تحقیقات

استراتژی ها و برنامه های ارتباطی که عملیات و موارد مورد نیاز برای اطمینان از اینکه تمام ذینفعان درگیر و فعال در حمایت از نظرسنجی ها هستند، و اطمینان از اینکه کارکنان برای تکمیل تحقیقات انگیخته شده اند، بایستی درنظر گرفته شوند.

ما به طور معمول استراتژی های ارتباطی را از طریق مصاحبه هایی که با رهبران سازمان انجام می شود انتخاب می کنیم، این استراتژی و برنامه ها برای برگزاری کارگاه ها در جهت اولویت های کسب و کار و منابع انسانی و منافع سهامداران می باشد. 

این موضوع هم مقدمات ایجاد ارتباط برای آغاز تحقیقات تا پایان آن و هم ارائه بازخور و برنامه ریزی عملی در جهت نتایج تحقیقات را پوشش می دهد. 

برنامه ارتباطی مشروح ما شامل اصول راهنمایی برای تحقیقات، اهداف ارتباطی، پیام های کلیدی و برندینگ و ارتباطات مورد نیاز برای ایجاد مشارکت در کارکنان در تحقیق می شود.

چگونه شما ارتباطات موثر را تعریف می کنید؟

براساس تحقیقات ۷ عملکرد برتر که در ارتباطات موثر کلیدی هستند عبارتند از:

۱. به کارکنان کمک کنید تا کسب و کار را بفهمند

۲. ایجاد اطلاعاتی در مورد عملکرد سازمان و اهداف مالی برای کارکنان

۳. به کارکنان در مورد فرهنگ و ارزش های سازمانی آموزش دهید

۴. کارکنان جدید را با سازمان یکپارچه کنید

۵. با کارکنان در مورد اینکه چگونه عملکرد آنها بر مشتریان تاثیر می گذارد در ارتباط باشید

۶. افرادی مطلع در مورد ارزش راستین بمجموعه ی شایستگی هایشان ایجاد کنید

و از همه مهم تر:

۷. بازخورد مرتب و مداوم از کارکنان بگیرید

جمع بندی

تاکید بر ابراز نظر کارکنان در سازمان بخش مهمی از ایجاد تعلق خاطر با ثبات، نوآوری و بهبود مستمر می باشد. هر چند، سازمان ها نیاز به خلق فرهنگ و ساختاری که آنها را تشویق به در میان گذاشتن ایده ها و پیشنهاد ها می کند.

  این موضوع ما را به سمت اینکه چگونه صدای (ابراز نظر) آنها توسط چه کسی شنیده می شود و اینکه از ابراز نظر آنها چگونه در شکل دادن به استراتژی سازمان و تصمیمات مدیریتی استفاده می شود، رهنمون می شود. 

همچنین نیاز است که رهبران در مورد تاثیر سودبخشی که رسا بودن صدای کارکنان بر انگیزش و تمایل بر تلاش مضاعف دارد متقاعد شده باشند.

شرکت هایی که به دنبال شنیدن صدای کارکنان هستند می توانند به صورت گسترده از برنامه های نظر سنجی و تحقیقی که حول و حوش استراتژی کسب و کار آنها طراحی شده است و بینشی مهم نسبت به کسب و کار در کارکنان ایجاد می کند سود ببرند. 

تحقیقات تاورز واتسون نشان می دهد بیش از ۷۰ درصد کارکنان در شرکت ها با عملکرد بالا اعتقاد دارند که مدیریت براساس نتایج تحقیقات و نظر سنجی ها کار می کنند.

اگر کارکنان در فرهنگی قرار گرفته باشند که رهبران به طور منظم و باز با افراد خود ارتباط برقرار می کنند و آنها را برای حل مسائل توانمند می سازند، نظرسنجی از آنها احساس مشترک در مورد اینکه چالش ها و فرصت های کسب و کار به ایشان مربوط است را تقویت می کند. 

در مقابل، تحقیقات ضعیفی که غیر قابل فهم باشند، به طور بد مدیریت شده باشند و دیدگاه کارکنان را بد اندازه گیری می کنند، 

فرصت از دست رفته ای برای پیشرفت سازمان را نشان می دهند و می تواند اثر معکوس بر توانایی سازمان برای به صدا در آوردن کارکنان داشته باشد.

بر اساس تحقیقی از مؤسسه تاورز واتسون

مشاوره و آموزش مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک