طراحی و ساختار ارتباطات سازمان

“بیش از یک ماه می شد به کارکنان گفته بودم که باید برای ارزیابی ایزو آماده شوند، ولی باز وقتی که بازرسان موسسه ایزو، از کارکنان در خصوص دستورالعمل کنترل تولید پرسیدند، کسی نمی دانست که این دستور العمل چه چیزهایی را در بر دارد و یا حتی اینکه کجا می توانند آن را پیدا کرده و به آن رجوع کنند!”

نتیجه ارزیابی متفاوت با تلاشهای صورت گرفته در این راستا بود. به گزارش بازرسان مؤسسه صادر کننده گواهینامه، اکثر کاربران دستگاههای تولید، از نحوه کار دستگاهها، آنطور که در کاتالوگها آمده بود و در دستورالعملها هم منعکس شده بود بی خبر بودند و کارهایشان را یا بر اساس تجربه شخصی خود و یا تجربه کارکنان مسن تر انجام می دادند و حتی گاهی از وجود این مدارک بی خبر بودند. واقعاً نمی دانست که دیگر چه کاری باید انجام می داد. یادش می آمد که پس از دریافت نتیجه ارزیابی سال گذشته اجرایی کردن این دستور العملها را در اولویت اول قرار داده و مکرراً در جلسات مدیریتی یادآوری کرده بود. این موارد را مجدداً به واحدها ابلاغ کرده و اجرای آن را از مدیران واحدها خواسته بود. از یک ماه پیش جلسات توجیهی متعددی را با ایشان برگزار کرده و بارها به آنها گفته بود که همه موظفند ضمن به خاطر سپردن، این دستورالعملها را در امور روزمره به کار برند. حدس می زد که شاید مشکل در همینجا خوابیده باشد. چون اگر سال گذشته به او می گفتند که نسبت به اجرای امور بر اساس دستور العملها اهمال کرده شاید قبول می کرد. ولی پس از بالا رفتن استهلاک دستگاهها و توقف های نا خواسته در فرآیند، واقعاً تصمیمش کار با دستگاهها، دقیقاً مطابق با کاتالوگهای سازنده و دوری از آزمون و خطاهای صورت گرفته توسط کاربران دستگاهها بود.

یادش می آمد که سال گذشته هم مشکلی شبیه به این پیش آمده بود. پیغامهای خطایی که دستگاهها پس از راه اندازی می دادند، به موقع گزارش نشده و مورد توجه قرار نگرفت و درنتیجه موجب شد تعمیرات اساسی ضرورت پیدا کرده و کارخانه به مدت دو هفته تعطیل شود. چه بسا در صورتی که این موضوع را به خوبی و در زمان مناسب می فهمیدند، می شد از ضرری چند صد میلیونی جلوگیری شود.

باید مشکل را در همین اطراف بین کارکنان تولید و مدیران این قسمتها جست. کارشناسان منابع انسانی می توانستند در عارضه یابی کمک کنند. ایشان با تمرکز بر جریان اطلاعات و صدور دستور متوجه شدند که دو مشکل اساسی در این جریان وجود دارد: اطلاعات به موقع به دست تصمیم گیرندگان نمی رسید، تصمیمات به کندی ابلاغ شده و در این حین ماهیت شان دستخوش تغییر می شد. معمولاً این ضعف در نحوه و کیفیت ارتباط بین مدیران و کارکنان ریشه دارد. مهمترین چیزی هم که این ارتباط را (البته در حالت رسمی) تعیین می کند، طراحی سازمان و ساختار آن است. بنابراین تمرکز بیشتر روی ساختار می تواند مانع از صرف زمان و هزینه اضافی شود. 

در مورد کاوی فوق، روشن است که اشکالات طراحی سازمان نمی تواند بیش از این خود را مخفی کند. گردش اطلاعات در طراحی نامناسب به خوبی انجام نمی شود. در صورتی که طراحی سازمان به خوبی انجام نشود، دستورات صادره از سطح تصمیم گیری به خوبی به سطح اجرایی منتقل نشده و در حالت عکس هم اطلاعات داخلی و گاهی محیطی نیز به منظور پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیمات نمی تواند از سطح اجرا به سطح تصمیم گیری رسوخ کند. این مشکل که در شرکتهای موجود در منطقه خاورمیانه بسیار شایع است، به علت علاقه به سلسله مراتب عمیق عمودی به وجود می آید. علاقه به ریاست در سازمانها و پذیرفتن این فرهنگ که پیشرفت در ریاست کردن است، موجب شده شرکتها سازمانهایی عمودی طراحی کنند. این نوع طراحی مصادف با ناکارآیی بیشتر است. 

از ویژگی های آن می توان به موارد ذیل اشاره کرد:

۱- تعداد کارکنان بیشتر از حد مورد نیاز

مقایسه یک سازمان تخت و سازمان عمودی نشان می دهد که تعداد افراد شاغل در سازمان عمودی بسیار بیشتر از سازمان تخت است. تعداد افرادی که به امور مدیریتی و سرپرستی گمارده شده اند، بخش عمده ای از نیروی انسانی را تشکیل داده اند که زمان زیادی را صرف هماهنگی ها و امور غیر از وظایف اساسی می کنند. مثال فوق که دو سازمان فرضی را با تعداد کارکنان یکسان نشان می دهد، گویاست:

در دو نوع طراحی ساختار سازمانی فوق، تعداد کل کارکنان تقریباً هم اندازه است. ولی در ساختار مسطح با ۴۳ نفر شاغل، تنها به ۷ نفر مدیر و سرپرست نیاز است و ۳۶ نفر در خط عملیات مشغولند، در حالی که در ساختار عمودی، با ۴۰ نفر نیروی انسانی، ۱۳ نفر مدیر و سرپرست هستند و تنها ۲۷ نفر در خط عملیات فعالیت می کنند. 

۲- عدم دریافت سریع اطلاعات محیطی و داخلی

با دقت در دو ساختار فوق، مشخص است که ساختار مسطح یک لایه کمتر دارد. لایه های کمتر کمک می کند که مدیران ارتباط بهتری با محیط داشته باشند و اطلاعات محیطی دیگر مجبور نیست که از دروازه های مختلف عبور کند و در این حین تغییراتی را بپذیرد.

۳- اطلاع رسانی ناکارآمد در مورد تصمیمات و استراتژی های سازمانی

مشابه اتفاق فوق در زمان جاری شدن اطلاعات، دستورات و استراتژی ها از بالا به پایین نیز اتفاق ممکن است روی دهد. فارغ از سوگیری های معمول، گره های زبانی و عدم استفاده از ادبیات و دایره لغات مشترک و تفسیرپذیری کلمات می توانند مفهومی متفاوت از آنچه که تولیدکنندگان پیام در نظر داشتند، به مخاطب عرضه کنند.

۴- تنش های بیشتر بین کارکنان برای تصاحب سمت های مدیریتی

در ساختار عمودی تعداد مدیر مورد نیاز برای اداره سازمان بیشتر است، و ناچاراً افرادی به مدیریت و سرپرستی گمارده می شوند که تفاوت چندانی با زیردستان خود از حیث توانایی ها و مهارتهای مدیریتی ندارند. این وضعیت سبب می شود که زیردستان نیز ایشان را به عنوان سرپرست شایسته به رسمیت نشناخته و از وی تبعیت نکنند.

از سوی دیگر، به جای طراحی کارراهه تخصصی که کارشناسان و متخصصان را به بهبود مهارتهای تخصصی (و نه الزاماً مدیریتی) تشویق کرده و آنان را از نظر پاداش و مزایا هم سطح مدیران هم رده قرار می دهد، تب سمتهای سرپرستی را در کارکنان تقویت کرده و تنش در تیمها و واحدها را به دنبال دارد. 

۵- انگیزش کمتر کارشناسان به علت عدم اختیار و نظارت مستقیم

تراکم مدیران و سرپرستان، از بلوغ حرفه ای کارکنان جلوگیری کرده و شرایطی را تحمیل می کند که کوچکترین تصمیمات نیز باید توسط یک مدیر گرفته شود. قدرت کارشناسی جایش را به قدرت ناشی از جایگاه و مقام داده و کیفیت تصمیمات پایین می آید. کارکنانی که برای هر موضوع کوچکی باید به مدیر سرپرست خود رجوع کنند، مشاغل خود را فقیر یافته و انگیزه فعالیت در آنها کم رنگ می شود.

نگارش: مراد احمدی پور دکتر نسیم بهنود

ویژگی‌های خاص کارگاه‌های آموزشی رایان راهبرد چیست؟

کارگاه‌های رایان راهبرد بر اساس مدل‌ها و روش‌های روز دنیا و با رویکرد ایجاد مهارت تخصصی تدارک دیده شده‌اند و یادگیری انجام موضوع آموزش پس از مشارکت فعال تضمین شده است. این مهارت‌ها برای مدیران و متخصصان منابع انسانی یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند تا در موقعیت‌های شغلی مناسبی در این حرفه قرار گیرند.

رویکرد رایان راهبرد در ارائۀ خدمات مشاوره منابع انسانی چگونه است؟

رایان راهبرد تأکید زیادی به درونی‌سازی متدهای به کار گرفته‌شده در سازمان‌ها دارد. به طوری که تمامی پروژه‌های مشاوره پس از آموزش به ذینفعان و متولیان منابع انسانی سازمان آغاز می‌شوند. بدین ترتیب اجرا با آگاهی از دورنما و تسلط بر تکنیک همراه خواهد بود. سازمان نیز در آینده وابسته به مشاور نبوده و می‌تواند خود، به‌روز‌رسانی‌ها را متناسب با تغییرات پیش برد.

مطالب و یادداشت‌های وب سایت رایان راهبرد چابک چه ویژگی‌هایی دارد؟

کادر تحریریه رایان راهبرد چابک متشکل از متخصصان منابع انسانی با تسلط بر روزنامه‌نگاری است و متفاوت با فعالان دیجیتال مارکتینگ فعال در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی، به کیفیت محتوا وفادارند. مطالب و یادداشت‌هایی که در وب سایت منتشر می‌شوند، عمدتاً محتوای تولیدی و یا ترجمه‌ای از روندها و سیگنال‌های موجود در فضای جهانی منابع انسانی است که خاص رایان راهبرد است. این محتواها برای اولین بار به زبان فارسی منتشر می‌شوند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Scroll to top