“بیش از یک ماه می شد به کارکنان سازمان گفته بودم که باید برای ارزیابی ایزو آماده شوند، ولی باز وقتی که بازرسان موسسه ایزو، از کارکنان در خصوص ساختار و دستورالعمل کنترل تولید پرسیدند، کسی نمی دانست که این دستور العمل چه ارتباطات و رویه هایی را در بر دارد و یا حتی اینکه کجا می توانند آن را پیدا کرده و به آن رجوع کنند!”

وضعیت فعلی و ساختار ارتباطات سازمان

این وضعیت و درماندگی مدیر ارشد تولید بود. مشخص بود که نتیجه ارزیابی متفاوت با تلاش های صورت گرفته در این راستا بود. به گزارش بازرسان مؤسسه صادر کننده گواهینامه، اکثر کاربران دستگاه های تولید، از نحوه کار دستگاه ها، آنطور که در کاتالوگ ها آمده بود و در دستورالعمل ها هم منعکس شده بود بی خبر بودند و کارهایشان را یا بر اساس تجربه شخصی خود و یا تجربه کارکنان مسن تر انجام می دادند و حتی گاهی از وجود این مدارک بی خبر بودند. 

واقعاً نمی دانست که دیگر چه کاری باید انجام می داد. یادش می آمد که پس از دریافت نتیجه ارزیابی سال گذشته اجرایی کردن این دستور العمل ها را در اولویت اول قرار داده و مکرراً در جلسات مدیریتی یادآوری کرده بود. این موارد را مجدداً به واحدها ابلاغ کرده و اجرای آن را از مدیران واحدها خواسته بود. 

از یک ماه پیش جلسات توجیهی متعددی را با ایشان برگزار کرده و بارها به آنها گفته بود که همه موظفند ضمن به خاطر سپردن، این دستورالعمل ها را در امور روزمره به کار برند. حدس می زد که شاید مشکل در همین جا خوابیده باشد. چون اگر سال گذشته به او می گفتند که نسبت به اجرای امور بر اساس دستور العمل ها اهمال کرده شاید قبول می کرد. ولی پس از بالا رفتن استهلاک دستگاه ها و توقف های نا خواسته در فرآیند، واقعاً تصمیمش کار با دستگاه ها، دقیقاً مطابق با کاتالوگ های سازنده و دوری از آزمون و خطاهای صورت گرفته توسط کاربران دستگاه ها بود.

یک نمونه از ضعف ساختار ارتباطات در گذشته

یادش می آمد که سال گذشته هم مشکلی شبیه به این پیش آمده بود. پیغام های خطایی که دستگاه ها پس از راه اندازی می دادند، به موقع گزارش نشده و مورد توجه قرار نگرفت و درنتیجه موجب شد تعمیرات اساسی ضرورت پیدا کرده و کارخانه به مدت دو هفته تعطیل شود. چه بسا در صورتی که این موضوع را به خوبی و در زمان مناسب می فهمیدند، می شد از ضرری چند صد میلیونی جلوگیری شود.

باید مشکل را در همین اطراف بین کارکنان تولید و مدیران این قسمت ها جست. کارشناسان منابع انسانی می توانستند در عارضه یابی کمک کنند. ایشان با تمرکز بر جریان اطلاعات و صدور دستور متوجه شدند که دو مشکل اساسی در این جریان وجود دارد: اطلاعات به موقع به دست تصمیم گیرندگان نمی رسید، تصمیمات به کندی ابلاغ شده و در این حین ماهیت شان دستخوش تغییر می شد. 

معمولاً این ضعف در نحوه و کیفیت ارتباط بین مدیران و کارکنان ریشه دارد. مهمترین چیزی هم که این ارتباط را (البته در حالت رسمی) تعیین می کند، طراحی ساختار است. بنابراین تمرکز بیشتر روی این موضوع می تواند مانع از صرف زمان و هزینه اضافی شود. 

تحلیل و ریشه یابی مشکل

در مورد کاوی فوق، روشن است که اشکالات طراحی سازمان نمی تواند بیش از این خود را مخفی کند. گردش اطلاعات در طراحی نامناسب به خوبی انجام نمی شود. در صورتی که طراحی به خوبی انجام نشود، دستورات صادره از سطح تصمیم گیری به خوبی به سطح اجرایی منتقل نشده و در حالت عکس هم اطلاعات داخلی و گاهی محیطی نیز به منظور پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیمات نمی تواند از سطح اجرا به سطح تصمیم گیری رسوخ کند.

این مشکل که در شرکت های موجود در منطقه خاورمیانه بسیار شایع است، به علت علاقه به سلسله مراتب عمیق عمودی به وجود می آید. علاقه به ریاست در سازمان ها و پذیرفتن این فرهنگ که پیشرفت در ریاست کردن است، موجب شده شرکت ها و واحدهای مهندسی ساختار آنها سازمان هایی عمودی طراحی کنند. این نوع طراحی مصادف با ناکارآیی بیشتر است. 

ویژگی های ساختار عمودی و سلسله مراتبی

۱- تعداد کارکنان بیشتر از حد مورد نیاز

مقایسه یک نمودار تخت و یک نمودار عمودی نشان می دهد که تعداد افراد شاغل در سازمان عمودی بسیار بیشتر از سازمان تخت است. تعداد افرادی که به امور مدیریتی و سرپرستی گمارده شده اند، بخش عمده ای از نیروی انسانی را تشکیل داده اند که زمان زیادی را صرف هماهنگی ها و امور غیر از وظایف اساسی می کنند. مثال فوق که دو سازمان فرضی را با تعداد کارکنان یکسان نشان می دهد، گویاست:

در یک نمونه مقایسه ای از دو نوع طراحی ساختار سازمانی مسطح و عمیق، تعداد کل کارکنان می تواند تقریباً هم اندازه باشد. ولی در ساختار مسطح با ۴۳ نفر شاغل، تنها به ۷ نفر مدیر و سرپرست نیاز است و ۳۶ نفر در خط عملیات مشغولند، در حالی که در ساختار عمودی، با ۴۰ نفر نیروی انسانی، ۱۳ نفر مدیر و سرپرست هستند و تنها ۲۷ نفر در خط عملیات فعالیت می کنند. 

۲- عدم دریافت سریع اطلاعات محیطی و داخلی

با دقت در دو نمودار فرضی، مشخص است که ساختار مسطح یک لایه کمتر دارد. لایه های کمتر کمک می کند که مدیران ارتباط بهتری با محیط داشته باشند و اطلاعات محیطی دیگر مجبور نیست که از دروازه های مختلف عبور کند و در این حین تغییراتی را بپذیرد.

۳- اطلاع رسانی ناکارآمد در مورد تصمیمات و استراتژی های سازمانی

مشابه اتفاق فوق در زمان جاری شدن اطلاعات، دستورات و استراتژی ها از بالا به پایین نیز اتفاق ممکن است روی دهد. فارغ از سوگیری های معمول، گره های زبانی و عدم استفاده از ادبیات و دایره لغات مشترک و تفسیرپذیری کلمات می توانند مفهومی متفاوت از آنچه که تولیدکنندگان پیام در نظر داشتند، به مخاطب عرضه کنند.

۴- تنش های بیشتر بین کارکنان برای تصاحب سمت های مدیریتی

در ساختار عمودی تعداد مدیر مورد نیاز برای اداره سازمان بیشتر است، و ناچاراً افرادی به مدیریت و سرپرستی گمارده می شوند که تفاوت چندانی با زیردستان خود از حیث توانایی ها و مهارت های مدیریتی ندارند. این وضعیت سبب می شود که زیردستان نیز ایشان را به عنوان سرپرست شایسته به رسمیت نشناخته و از وی تبعیت نکنند.

از سوی دیگر، به جای طراحی کارراهه تخصصی که کارشناسان و متخصصان را به بهبود مهارت های تخصصی (و نه الزاماً مدیریتی) تشویق کرده و آنان را از نظر پاداش و مزایا هم سطح مدیران هم رده قرار می دهد، تب سمت های سرپرستی را در کارکنان تقویت کرده و تنش در تیم ها و واحدها را به دنبال دارد. 

۵- انگیزش کمتر کارشناسان به علت عدم اختیار و نظارت مستقیم

تراکم مدیران و سرپرستان، از بلوغ حرفه ای کارکنان جلوگیری کرده و شرایطی را تحمیل می کند که کوچکترین تصمیمات نیز باید توسط یک مدیر گرفته شود. قدرت کارشناسی جایش را به قدرت ناشی از جایگاه و مقام داده و کیفیت تصمیمات پایین می آید. کارکنانی که برای هر موضوع کوچکی باید به مدیر سرپرست خود رجوع کنند، مشاغل خود را فقیر یافته و انگیزه فعالیت در آنها کم رنگ می شود.

مراد احمدی پور – نسیم بهنود

 

یادداشت ها و مطالب مرتبط

حیطه نظارت مناسب مدیران

ساختار غیر رسمی

ساختمان کلنگی؛ سازمان کلنگی

نتیجه گرایی و نیاز به بازآرایی نمودار

طراحی شغل؛ سازماندهی و نتایج

مدل ستاره ای/استراتژی سازماندهی

بازطراحی واحد منابع انسانی

منابع انسانی شرکت یار (HRBP)

…