دیکشنری و فرهنگ لغات و اصطلاحات جبران خدمت و مزایا در منابع انسانی

شرکت مشاوره مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد اولین دیکشنری و فرهنگ لغات اصطلاحات تخصصی فارسی — انگلیسی جبران خدمت را به متخصصان جبران خدمات سازمان ها و نیز مدیران و کارشناسان منابع انسانی تقدیم کرده است.

این کار با همکاری و تلاش آقای دکتر مراد احمدی پور صورت گرفته تا گامی درجهت شناخت تغییرات فضای جبران خدمت کشور (از جمله تغییر مطالبات منابع انسانی به ویژه کارکنان دانشی و نیز تأثیر از الگوهای مورد استفاده و اقبال به سوی مدل های بین المللی و کارآمد) و استفاده صحیح از اصطلاحات تخصصی و معادل فارسی آنها برداشته شود.

با آرزو و امیدواری بهبود وضعیت مدیریت منابع انسانی در کشور

مشاوره و آموزش منابع انسانی رایان راهبرد چابک

 

اصطلاحات تخصصی جبران خدمت و مزایا
Compensation and Benefits Terms

ارزش پیشنهادی به کارکنان (EVP)

سازمان ها به منظور مهیا نمودن بنیادی استوار برای برندسازی کارفرمایی و مدیریت تجربیات کارکنان، از مفهوم «ارزش پیشنهادی به کارکنان» استفاده می کنند که آن را در ازای مهارت ها و توانمندی هایی که کارکنان به سازمان می آورند، مهیا می کند.

ارزش پیشنهاد شده به کارکنان برای اینکه بتواند به عنوان یک پیشران کلیدی برای جذب، تعهد و نگهداری استعدادها عمل کند، باید منحصر به فرد، مرتبط و متقاعد کننده باشد.

این ارزش باید مجموعه یگانه ای از پیشنهادات و ارزش ها باشد تا بتواند کاندیداهای هدف را فعالانه تحت تأثیر قرار دهد. به همین مناسبت اهمیت ورود موضوعات مرتبط با بازاریابی به منابع انسانی را برجسته می کند.

ارزش پیشنهادی به کارکنان فراتر از پرداختی است که به آنها می شود و بسته جبران خدمت، مزایا، مسیر شغلی، محیط کاری و فرهنگ سازمان را دربر می گیرد.

ماتریس استحقاق (Merit Matrix)

ماتریس استحقاق ابزاری برای پرداخت براساس عملکرد است که برای افزایش حقوق افراد با توجه به عملکرد و وضعیت شان در طیف پرداخت استفاده می شود.
ماتریس استحقاق یک روش سرراست برای تخصیص بودجه در بین کارکنان است. ماتریس های استحقاق با تسهیل حرکت در طیف پرداخت برای افراد با عملکرد بالا و کند کردن یا متوقف کردن حرکت در طیف پرداخت برای افراد با عملکرد ضعیف از پرداخت بر اساس عملکرد پشتیبانی می کنند. در یک ماتریس استحقاق، سطوح عملکردی در نمودار عمودی و وضعیت در سطح پرداخت در محور افقی ترسیم می شود.

 

متناسب سازی حقوق بر اساس بازار کار (Market Adjustment)

متناسب سازی حقوق بر اساس بازار کار، افزایشی در حقوق و دستمزد کارکنان است که بر اساس حرکت های بازار انجام می شود.

مطالعه ی بازار ممکن است روشن کند که جبران خدمت برخی از کارکنان با توجه به شغلی که بر عهده دارند، پایین تر از سطح بازار کار است. بدین ترتیب ریسک خروج خدمت این دسته از کارکنان بالا می رود. بدین ترتیب برخی از شرکت ها به سمت این تصمیم می روند که باید حقوق پایه و دستمزد برخی از کارکنان بالاتر رود تا با بازار هم سطح شود. این نوع افزایشات باید از افزایش حقوق بابت عملکرد تفکیک شود.

 

افزایش حقوق شایستگی (Merit Increase)

افزایش حقوق شایستگی، بالارفتن بر اساس عملکرد است. این موضوع به نحوه ی اطلاع رسانی افزایش حقوق به کارکنان برمی گردد. درصورتی که افزایش حقوق شایستگی همراه با متناسب سازی حقوق با بازار کار به طور هم زمان انجام شود، باید به کارکنان اطلاع داده شود که این افزایش با ملاحظه ی بازار کار بوده است.

در غیر این صورت ممکن است انتظاراتی غیرمنطقی در سال آینده ایجاد شود. درحالی که ضرورتاً ممکن است حقوق ها مشمول افزایش متناسب با بازار کار نباشند.

متناسب سازی حقوق با هزینه ی زندگی (Cost of Living Adjustment: COLA)

متناسب سازی با هزینه ی زندگی، افزایش حقوق و دستمزد و یا پرداختی مکمل از سوی هیأت مدیره به منظور بالا بردن پرداخت به موازات افزایش تورم در یک منطقه ی جغرافیایی است.

بسیاری از سازمان ها متناسب سازی حقوق کارکنان را بر اساس شاخص قیمت مصرف کننده و هزینه ی زندگی در محل فعالیت انجام می دهند. این متناسب سازی گذشته نگر است و آنچه که اکنون باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد، هزینه ی نیروی کار است.

هزینه ی زندگی، مبلغی است که مشتریان برای یک سبد کالایی پرداخت می کنند؛ درحالی که هزینه ی نیروی کار، مبلغی است که یک سازمان برای انجام یک کار و شغل معین به کارمند پرداخت می کند. هردوی این ها به عرضه و تقاضا بستگی دارند ولی تفاوت اینجاست که هزینه ی زندگی نسبت به کالاها حساس است و هزینه ی نیروی کار به افراد.

ریسک پرداخت بر اساس هزینه ی زندگی هنگامی است که ممکن است به کارکنان، پایین تر از سطح بازار کار و پرداختی رقبا پرداخت شود.

 

نقاط سبز و قرار گرفته در منطقه سبز (Green Circled)

کارمندی که در محدوده ی سبز قرار گرفته، کسی است که پرداختی اش کمتر از حداقل قابل پرداخت در طیف حقوق و دستمزد است.

کارمندان واقع در محدوده ی سبز رنگ در شرکت هایی بیشتر دیده می شوند که با توجه به محدودیت بودجه، پرداخت ها چند سالی ثابت نگه داشته شده (فریز شده) باشد و در حال حاضر بازار کار از پرداخت ها پیشی گرفته است.

اختصاص بودجه برای افرادی که در محدوده ی سبز قرار گرفته اند، برای اینکه آنها نیز به سطح حداقل پرداخت رسانیده شوند، پیشنهاد می شود. اگر بودجه مورد نیاز برای این اصلاحات خارج از توان شرکت باشد، می توان این برنامه را به چند سال مالی آتی تقسیم کرد.

نقاط قرمز و قرار گرفته در منطقه قرمز (Red Circled)

کارمندی که در محدوده قرمز قرار گرفته، کسی است که پرداختی اش از حداکثر قابل پرداخت در طیف حقوق و دستمزد مربوط به شغلش فراتر رفته است.

اگر کارمندی جزو نقاط قرمز شود، روشن می شود که اختلافی بین شیوه های جاری پرداخت در سازمان و ساختار مزد آن وجود دارد. هنگامی که برنامه ریزی جبران خدمت برای اولین بار در حال انجام باشد، دیده شدن نقاط قرمز تعجب برانگیز نخواهد بود.

اگر ساختار مزدی که هدایت کننده ی محاسبات دستمزد باشد، در سازمان برقرار نشده باشد، احتمال بالایی وجود دارد که تعداد زیادی از کارکنان خارج از محدوده ی حداقل و حداکثر مجاز دستمزد قرار گیرند.

شایسته است سازمان برنامه ای برای اصلاح وضعیت و خارج کردن افراد از منطقه ی قرمز اجرا کند.

 

تراکم مزد (Wage Compression)

تراکم مزد وقتی اتفاق می افتد که دستمزد یک تازه وارد، بالاتر از یک فرد ارشد و باسابقه فعلی در شغل مشابه تعیین می شود.

تراکم مزد یکی از مشکلات چالش برانگیز است. علت معمول بروز این مشکل، «مشاغل داغ» (Hot Jobs) هستند. هنگامی که کاندیداهای استخدام، پرداختی را مطالبه می کند که بالاتر از سطح پرداختی به کارکنان فعلی در مشاغل مشابه است.

در این شرایط، با توجه به میزان عرضه و تقاضای استعدادها، نرخ مورد نظر کاندیداها، با توجه به وضعیت بازار کار، می تواند تاحدی منصفانه باشد.

از سوی دیگر، این کار بدین معناست که پرداخت اینچنینی و حتا بالاتر از کارکنان فعلی، می تواند مشکلات دیگری در سیستم جبران خدمت، از جمله مشکلات ارزشی و اخلاقی ایجاد کند. بهترین استراتژی برای پیشگیری از این نوع مقایسه ها، اقدام پیش دستانه نسبت به تغییرات در بازار کار است.

دیدن بازخوردهای کارشناسان جذب و کاندیداها می تواند موجب آگاهی از نرخ های بازار کار به دور از روش های در جریان و تکراری شود.

عدالت بیرونی در پرداخت (External Equity)

عدالت بیرونی زمانی برقرار می شود که میزان پرداخت یک سازمان با متوسط و میانه ی پرداخت در بازار کار هدف یا صنعت محل فعالیت مساوی باشد.
نداشتن عدالت بیرونی . پایین تر بودن سطح پرداخت سازمان نسبت به سایر شرکت ها و رقبا سبب می شود ریسک خروج خدمت افزایش یابد و افراد بیشتری سازمان را به مقصد سایر شرکت ها و سازمان ها ترک کنند و در عین حال برای جذب منابع انسانی جدید مشکل ایجاد شود.

اگر هم نرخ پرداخت داخلی بالاتر از سطح بازار کار مرجع باشد، هزینه ی جبران خدمت بالا خواهد رفت و سازمان ممکن است به مشکلات بودجه ای برخورد کند. در این وضعیت اگرچه نرخ خروج پایین است، ولی کارکنانی که به سازمان چسبیده اند، به خاطر منافع شخصی مانده اند و نه برای تلاش و دستیابی به اهداف سازمان.

 

عدالت داخلی در پرداخت (Internal Equity)

عدالت داخلی در پرداخت زمانی وجود خواهد داشت که کارکنان یک سازمان فرض کنند که با توجه به ارزش شغل شان، پاداش و جبران خدمت منصفانه ای دریافت می کنند.

اینکه کارکنان در مقایسه با همکاران خود و دیگرانی که شغل مشابهی دارند، چگونه فکر می کنند، اثر گسترده ای روی رضایت شغلی و نگهداشت دارد. ضمن اینکه عدم رعایت عدالت داخلی می تواند تبعات حقوقی و قانونی نیز برای شرکت داشته باشد. به همین مناسبت لازم است که سازمان همواره عدالت در پرداخت را داخل و نیز بین واحدهای مختلف پایش کند.

 

متمایز کننده های جغرافیایی (Geographic Differentials)

این متمایز کننده، درصدی است که بین پرداختی به یک شغل در دو یا چند منطقه ی مختلف، تفاوت ایجاد می کند.

یک کارفرما با توجه به میزان تقاضا و عرضه ی نیروی انسانی ممکن است به کارمندانش کمتر یا بیشتر از دیگری پرداخت کند. این تفاوت به محل جغرافیایی خدمت بستگی دارد. به طور کلی می توان گفت که مشاغل موجود در محدوده های کلان شهرها، پرداخت بالاتری در مقایسه با مشاغل موجود در مناطق حومه ای و روستایی طلب می کنند.

هرچند اوضاع همیشه بدین گونه نیست. یک نمونه برای پرداخت بیشتر در مناطق حومه، هنگامی است که در مناطق حومه امکانات کافی وجود ندارد و یا کارمند برای رسیدن به محل کار باید فاصله ی زیادی را طی کند.

اگر شرکتی در چند منطقه ی مختلف جغرافیایی فعالیت می کند، شاید مناسب باشد که آن مناطق را ارزیابی کرده و ساختار پرداخت را با آن وضعیت متناسب سازی کند.

نفوذ طیف پرداخت (Range Penetration)

میزان پرداخت فردی در مقایسه با کل طیف پرداخت که نشان دهنده ی اختلاف میزان پرداختی به یک فرد و طیف پرداخت است که به صورت زیر محاسبه می شود:

(حداقل طیف – حداکثر طیف) ÷ (حداقل طیف – سطح پرداخت)

نفوذ طیف راه دیگری برای ارزیابی میزان توجه سازمان به برنامه ی جبران خدمتش است. این نفوذ به طور معمول با درصد نشان داده می شود. نفوذ طیف سی درصدی به معنی این است که یک کارمند سی درصد از راهش را در طیف پرداخت پیموده است و هنوز هفتاد درصد از طیف مربوطه برای افزایش باقی مانده است.

این اطلاعات می تواند سنجه ای مفید برای ارزیابی کلی باشد که متوجه شوید آیا کارمندی در سطوح پایین پرداخت قرار گرفته و هنوز می توان حقوقش را افزایش داد و یا کارمند دیگری به سطوح حداکثری نزدیک شده و افزایش حقوقش می تواند مشکلاتی ایجاد کند. اگر این نرخ صفر درصد باشد، کارمند در سطح حداقل ممکن حقوق می گیرد و نفوذ طیف صد درصدی بیان گر دریافتی حداکثری توسط یکی از کارمندان است.

نرخ مقایسه ای (Compa Ratio/ Comparative Ratio)

نرخ مقایسه ای ابزاری برای مقایسه ی وضعیت پرداخت به یک نفر در مقایسه با حد میانه ی پرداخت به کارکنان در همان شغل/ گرید است.

این نرخ برای پی گیری میزان تناسب پرداخت ها در یک سازمان یا واحد با برنامه ی مصوب جبران خدمت است. هرچند ممکن است استثناهایی نیز در این بین وجود داشته باشند، ولی شرکت ها تمایل دارند که دریافتی اکثریت کارکنان شان در حول و حوش خط میانه باشد. در این صورت نرخ مقایسه ای ۱۰۰% خواهد بود. اگر این نرخ بالای ۱۰۰% باشد بدین معنی است که فرد مورد نظر، ۱۰% از حد میانه بیشتر دریافت می کند و برعکس.

پایش نرخ مقایسه ای می تواند به مدیران کمک کند تا مطمئن شوند پرداختی ها به کارکنان واحدشان منصفانه و متناسب با برنامه ی جبران خدمت است. بدین ترتیب امکان تحلیل و قضاوت درخصوص ادعاهای کارکنان نیز فراهم خواهد آمد. نقاط قابل بهبود شامل افرادی که دارای نرخ بسیار کمتر و یا بسیار بالاتر از نرخ میانه هستند، با این روش آشکار خواهند شد.

 

نقطه ی میانه طیف پرداخت (Range Midpoint)

نقطه ی میانی دقیق در یک طیف پرداخت که از حداقل و حداکثر فاصله ی مساوی دارد و همراستا با ارزش بازار مشاغل یک گرید شغلی است نقطه ی میانه ی طیف پرداخت نامیده می شود.

این نقطه بایستی مساوی با صدک هدفگذاری شده و منتخب سازمان در بازار کار باشد. حداکثر و حداقل پرداخت برای هر گرید با توجه به آن ایجاد می شوند. کارکنان تازه استخدام شده معمولاً در حداقل طیف قرار می گیرند و با افزایش مهارت و کسب شایستگی های متناسب با شغل به عملکرد مورد انتظار را بروز داده و بدین ترتیب در حد میانه طیف پرداخت قرار خواهند گرفت.

نقطه ی میانه ی طیف پرداخت هر سال بازنگری شده و برای رقابتی ماندن در بازار به روزرسانی می شود.

طیف پرداخت یا سطوح پرداخت (Pay Range)

طیف یا سطوح پرداخت دربرگیرنده حد بالا و حد پایین جبران خدمت است و به طور معمول شامل حداقل، نقطه ی میانه و حداکثر پرداخت یا جبران خدمات برنامه ریزی شده برای یک گرید یا گروه شغلی است.

طیف پرداخت در واقع نقطه ی شروع برای هر ساختار پرداخت است که امکان پرداخت متفاوت با توجه به گرید و نوع شغل را فراهم می کند. برخی از شرکت ها طیفی برای هر شغل می سازند که ارزش بازار هر شغل به همراه طیفی از مبالغ در اطراف ارزش بازار را نشان می دهد. این رویکرد بیشتر برای سازمان هایی که کمتر از ۲۰ شغل دارند، به کار برده می شود.

 

نرخ بازار (Market Ratio)

نرخ بازار نشان دهنده وضعیت پرداخت شرکت در مقایسه با وضعیت پرداخت در بازار کار برای یک شغل مشخص است. این نرخ با تقسیم میزان پرداخت در داخل سازمان بر نرخ پرداخت بازار کار در صدک یا دهک هدف است.

نرخ بازار به طور معمول برای ارزیابی میزان نزدیکی پرداخت یک سازمان با هدفش در بازار کار استفاده می شود. سازمان ها ترجیح می دهند که سطح پرداخت اکثریت کارکنان خود را در حوالی صدک یا دهک هدف خود نگه دارند.

هرچند در مواقعی که کارمند به تازگی استخدام شده باشد و در حالی طی دوره آزمایشی باشد و نیز مواقعی که سطح عملکرد بسیار بالاتر از حد مورد انتظار است، ممکن است سطح پرداخت پایین تر یا بالاتر از این حد باشد.

نرخ بازار ۱.۰۰ نشان می دهد که کارمند مورد نظر دقیقاً متناسب با صدک یا دهک هدف گذاری شده دریافت می کند و اگر بالاتر از این عدد باشد، کارمند از سطح بازار هدف بیشتر حقوق می گیرد. نرخ پایین تر از ۱.۰۰ نیز نشان دهنده پرداختی کمتر از سطح هدف است.

 

صدک (Percentile)

صدک یک اصطلاح در آمار است که در جبران خدمت نیز به کار برده می شود. صدک نقطه ای در طیف داده های کمی که به ترتیب از کمترین تا بیشترین مرتب شده اند، است. صدک اول کوچکترین عدد یافت شده است و صدک صدم، بزرگترین آنها. صدک پنجاهم برابر با میانه است.

صدک ایکسم نشان دهنده ی حدی است که ایکس درصد از داده ها از آن کمتر و ۱۰۰‑X درصد داده ها از آن بیشتر هستند.

صدک هدف نقطه ای در بین داده های مرتب شده ی بازار کار است که یک سازمان می خواهد از نظر میزان پرداخت در آنجا قرار گیرد. وقتی که در نظر باشد طیف های پرداخت سازمان در مقایسه با داده ها و وضعیت بازار کار قرار گیرد، نقطه ی میانه ی پرداخت در مقابل صدک قرار گرفته و میزان رقابت پذیری پرداخت و تطابق آن با فلسفه ی پاداش بررسی می شود.

 

بازار کار (Labor Market)

بازار کار، محدوده ی صنعت، اندازه ی سازمان و منطقه ی جغرافیایی است که یک سازمان برای استخدام نیروی انسانی شایسته در آن رقابت می کند. این بازار در ادبیات مدیریت منابع انسانی اخیر، بازار استعدادها نیز خوانده می شود.

شرکت ها معمولاً درخصوص پرداخت منصفانه با توجه به وضعیت بازار صحبت می کنند. ولی در بسیاری مواقع این بازار را به خوبی تعریف نمی کنند.
رقابت در بازار کار لزوماً با رقبایی نیست که با کسب و کار، روی فروش محصول و خدمت رقابت می کنند. هرچند گاهی این رقبا ممکن است سر منابع انسانی کارآمد نیز در رقابت باشند، ولی این عده لزوماً تنها رقبای موجود در بازار کار نیستند.

با شناخت دقیق رقبایی که سر نیروی انسانی شایسته رقابت می کنند و به نیروی کار فعلی سازمان پیشنهادات اغوا کننده می کنند و یا یکی از گزینه های نیروی انسانی فعلی یا کاندیداهای مشاغل آتی سازمان باشند، می توان از این اشتباه دوری کرد.

 

مطالعه بازار کار (Labor Market Survey)

فرآیندی که از طریق آن پرداخت یک شرکت برای مشاغل مختلف با سایر شرکت های فعال بازار کار که همان شغل را دارند، مقایسه می شود ، مطالعه بازار کار نامیده می شود.

مطالعات بازار کار کمک می کنند تا تصمیم گیرندگان بدانند که آیا شرکت تحت مدیریت شان پرداخت رقابتی به منابع انسانی دارد؟

یکی از روش های درست و آزمون شده برای مطالعه و شناخت بازار کار، بررسی حقوق و دستمزد (Salary Sur­vey) است. این بررسی شامل جمع آوری داده های بیرونی و ارزیابی آن ها در برابر وضعیت پرداخت شرکت است.

این مطالعه می تواند توسط کارشناسان شرکت و یا با کمک یک مؤسسه ی مشاوره بیرونی انجام شود. با توجه به تأثیرگذاری بالای این مطالعات در هدایت تصمیمات مربوط به جبران خدمت و پرداخت، لازم است که علاوه بر شایستگی فنی مطالعه گر، منابع مناسب برای داده ها و روش مناسب برای نمونه گیری و جمع آوری نیز با دقت انتخاب و اجرا شود.

 

فلسفه پرداخت (Pay Philosophy)

فلسفه پرداخت یا فلسفه ی پاداش، مدرک بالادستی و تصویب شده در سطح بالای سازمان است که نشان دهنده ی نقاط تمرکز سازمان و نتایجی است که سازمان تلاش می کند از طریق برنامه ی جبران خدمت به آن برسد.

مستندات مربوط به فلسفه ی پرداخت هر سازمان باید در دسترس همه ی کارکنان سازمان باشد و به پرسش های ایشان درخصوص برنامه و روش کلی پرداخت پاسخ دهد. محتوای فلسفه ی پرداخت یا پاداش، دارای عباراتی همچون «جذب کردن …»، «نگهداشت …»، «انگیزش…» و از این قبیل است.

بیان منصفانه بودن سیستم جبران خدمت به زبان ساده از ویژگی های اصلی آن است. در فلسفه ی پاداش، برنامه ی پاداش با جبران خدمت توصیف می شود و ارتباط آن با عملکرد، تصدی یک شغل، اکتساب مهارت و …) روشن می شود. در حقیقت مبنایی از این طریق فراهم می شود تا بتوان سیستم جبران خدمت را بر این اساس پایه ریزی و طراحی کرد.

استراتژی پرداخت (Pay Strategy)

تعریف بازاری که شرکت در آن برای کسب استعدادها رقابت می کند و اینکه تا چه حدی آمادگی برای هزینه کردن در آن بازار دارد، شالوده ی استراتژی پرداخت را می سازد.

استراتژی پرداخت کمی خُردتر از فلسفه پرداخت (یا فلسفه پاداش) است و چگونگی حمله برای اطمینان از دستیابی به اهداف مشخص شده در فلسفه پاداش را مشخص می کند. استراتژی پرداخت همچنین دربرگیرنده ی جزئیاتی در مورد چگونگی تعریف استعدادها و بازار آنها است. باید در نظر داشت که بازار استعدادها همان کسانی هستند که شرکت در کسب استعدادها با آنها رقابت می کند.

در این مستند، سطح رقابت پذیری جبران خدمت شرکت در بازار هدف نیز گفته می شود. استراتژی پرداخت با توجه به جزئیاتی که در آن گفته می شود به طور معمول تنها در اختیار تیم مدیران ارشد شرکت قرار می گیرد تا شرکت های رقیب نتوانند بر مبنای آن اقدامات آتی خود را برنامه ریزی کنند.

تنها شرکت هایی که سطح پرداخت بالاتر از معمول در بازار کار را به عنوان استراتژی پرداخت انتخاب می کنند، ممکن است تصمیم بگیرند که این اطلاعات را به صورت عمومی اطلاع رسانی کنند.

خط مشی های پرداخت (Pay Policies)

خط مشی های پرداخت بیانیه هایی درخصوص چگونگی اداره ی برنامه ی جبران خدمت و مزایا هستند. سازمان هایی که رسمیت کمتر را ترجیح می دهند، حتا ممکن است از خط مشی ها به عنوان نقشه های راهنما استفاده کنند.

این خط مشی ها به مدیران ارشد می گویند که اقدامات مربوط به جبران خدمت چگونه باید انجام شوند. زمان مناسب برای تعیین میزان افزایش حقوق چه زمانی است؛ برنامه اصلاح جبران خدمت برای افرادی که خارج از طیف مجاز دریافت می کنند (چه آنهایی که بالاتر می گیرند و چه آنهایی که کمتر از حد مجاز دریافت می کنند) چگونه باشد و هنگام ارتقا، نزول رتبه و جابجایی چه باید کرد.

طوط راهنما و خط مشی ها اگر نوشته شوند، می توان با اطمینان بیشتری برنامه ی جبران خدمت را اجرا کرد و مهمتر از آن اینکه می توان آن را به گونه ی عادلانه ای جاری کرد.

شفافیت جبران خدمت (Pay Transparency)

میزانی از اطلاعات درخصوص برنامه و روش جبران خدمت که با کارکنان به اشتراک گذاشته می شود.

هر روزه شرکت ها و سازمان های بشتری میل به شفافیت بیشتر جبران خدمت پیدا می کنند. چون به نظر می رسد که این کار می تواند منجر به رضایت شغلی و ماندگاری بیشتر شود.

در زمان تصمیم گیری برای تعیین حد مناسب شفافیت جبران خدمت باید به خاطر داشت که این تصمیم دو گزینه ای ساده (شفاف بودن یا نبودن) نیست و سطوح متفاوتی از شفافیت قابل تعریف شدن است. این سطوح متأثر از استراتژی جبران خدمت، مطالعات بازار، ساختار و اجزای سیستم جبران خدمت هستند و فراتر از انتشار صرف اطلاعات حقوق و دستمزد کارکنان است.

در این رویکرد، ثبات یک عامل کلیدی است. باید اطمینان داشت که هر آن چیزی که مدیران مجاز به انتشار آن در بین کارکنان شان باشند و جزئیاتی که منتشر می شود، برای همه یکسان باشد. اگر غیر از این باشد، آنگاه ممکن است عادلانه بودن برنامه ی جبران خدمت زیر سؤال رود.

حقوق پایه (Base Pay)

حقوق پایه جبران خدمت ثابتی است که یک کارمند به طور معمول در دوره های زمانی منظم دریافت می کند و در مقابل پرداخت متغیر قرار دارد.

حقوق پایه ی ثابت (که می تواند به شکل حقوق یا پرداخت ساعتی باشد) تضمین شده است و کارکنان، همین که کارشان را انجام دهند، آن را دریافت خواهند کرد. این پرداخت در مقابل پرداخت متغیر قرار دارد. یک برنامه ی جبران خدمت کامل بهتر است که دربرگیرنده ی پرداخت ثابت و متغیر باشد.

حقوق یا پرداخت متغیر (Variable Pay)

پرداخت متغیر جبران خدمتی است که پرداخت آن برای کارکنان قطعی نیست و در معرض ریسک قرار دارد. این مبلغ بر اساس عملکرد کارکنان و دستاوردها در نوسان است. این پرداخت ها معمولاً یک باره هستند و در هر دوره ی عملکردی باید مجدداً محاسبه و پرداخت شود.

مبلغ این پرداخت تغییر می کند. علاوه بر مبلغ، دوره ی پرداخت و افرادی که مشمول این پرداخت می شوند، شاخص هایی که بر اساس آن ارزیابی ها و محاسبات انجام می شوند هم می تواند متغیر باشد. در سال های اخیر روند پرداخت به سمت پرداخت هایی که ریسک بالاتری برای پرسنل دارند بیشتر شده است. بدین ترتیب کارکنان با تمرکز روی عملکرد خود، تسلط بیشتری روی تعیین سطح جبران خدمت خواهند داشت.

پرداخت متغیر به طور معمول به شکل کارانه، پاداش های جایزه ای، کمیسیون و پورسانت و تقسیم سود ارائه می شود.

روندهای پرداخت به سمت افزایش حجم جبران خدمت متغیر و بر اساس عملکرد در جریان است تا تضمین بهتری از برقراری عدالت در سازمان ارائه دهد. البته برای انجام موفقیت آمیز این کار، نیاز به وجود سیستم مدیریت و ارزیابی عملکرد معتبر و قابل اتکا وجود دارد.

 

جبران خدمت نقدی کل (Total Cash Compensation: TCC)

این عبارت ترکیبی از حقوق پایه (ثابت) و هر پرداخت متغیری که کارمند دریافت می کند (نظیر پرداخت های کارانه، پورسانت، پاداش و یا تقسیم سود سهام) است.

همانطور که عنوان آن نشان می دهد، جبران خدمت نقدی کل تنها به بخش نقدی پرداخت اشاره دارد و موارد غیرنقدی از جمله مزایایی که کارفرما ارائه می دهد (سهم تأمین اجتماعی کارفرما، فوق العاده اتومبیل و حمل و نقل، کمک هزینه ی تلفن همراه و از این قبیل) را شامل نمی شود. اگر کارگر این مبلغ را در حساب خود می بیند، آن را به عنوان جبران خدمت نقدی کل محسوب خواهیم کرد.

اگر حجم پرداختی کارفرما ترکیبی از حقوق پایه و متغیر است، به جای مقایسه ی حقوق پایه و ثابت به تنهایی، مقایسه ی این بسته ی پرداخت با وضعیت بازار می تواند ایده ی خوبی باشد.

 

 

 

کلیپ کوتاه شفافیت جبران خدمت:

 

 

مطالب و یادداشت های مرتبط با این موضوع:

گامهای اصلاح جبران خدمات

جبران خدمات عادلانه و رقابتی

نظام جدید ارزیابی و طبقه بندی مشاغل و جبران خدمات وزارت کار

آموزش جبران خدمت عادلانه و رقابتی با روش هی گروپ 

; دوره کارگاهی با روش هی گروپ ۱

اصطلاحات کلیدی در جبران خدمات

شفافیت پرداخت