انتظارات و ساز و کار مدیریت عملکرد کارکنان

مدیریت عملکرد کارکنان را می توان یکی از مهم ترین فعالیت هایی دانست که از هر مدیری انتظار می رود. با این وصف معمولاً جلسه ی ارزیابی عملکرد، گنجایش تبدیل شدن به واقعه ای ناخوشایند و استرس زا برای هر دو طرف (ارزیابی کننده و ارزیابی شونده) را دارد.

نکته ی اول همینجاست؛ آن طور که از نام آن هم انتظار می رود، مدیریت عملکرد را نمی توان به یک ارزیابی سالیانه تقلیل داد. فعالیت های مدیریت عملکرد اگر به درستی پی گرفته شود در طول دوره پراکنده شده و متفاوت از جلسه ی تعیین کننده ای مثل کنکور و آزمون دانشگاه است. در غیر این صورت و تلاش برای انجام آن در یک جلسه، آنچه که در دست سازمان خواهد بود، تعدادی نمره ی بی روح است که احتمالاً اکثریت کارکنان از آن ناراضی هستند.

تعجب آور نیست که در نتیجه ی تحقیقی که از مدیران منابع انسانی سازمان های مختلف انجام شده، تنها حدود سی درصد آنها، سیستم عملکرد فعلی شرکت خود را مفید در بهبود عملکرد و بهره وری معرفی کرده اند.

سیستم مدیریت عملکردی مطلوب است که با روشن کردن مسئولیت های شغلی و انتظارات از شاغل، قابلیت های کارکنان تا حد پتانسیلی که دارند را توسعه داده و مدیر در این راه از بازخورد مؤثر و مربی گری در جهت هدایت رفتارها و همراستا کردن آن با ارزش های اساسی سازمان غافل نیست.

سیستم مدیریت عملکرد مطلوب در جلسات عملکردی تلاش می کند تا ضعف های ارتباطی را شناسایی کرده و ضمناً مبنایی برای تصمیم گیری های عملیاتی درخصوص منابع انسانی فراهم کند.

 

هدف گذاری در مدیریت عملکرد کارکنان

هدف گذاری نقطه ی شروع چرخه ی مدیریت عملکرد است. به طوری که به روشنی نتایجی که باید دست یافته شوند، مشخص شده و چگونگی و مکانیزم اتصال آن به اهداف اصلی سازمان برای کارکنان به روشنی توصیف می شود. اهدافی نسبتاً دشوار ولی دست یافتنی می توانند راهنمای خوبی باشند تا محرکی برای عملکرد شوند.

در این بین باید دقت کنیم که از پراکنده گویی و اهداف متنوع و متعدد پرهیز شود. اهدافی که در بیشتر از حدود سه حیطه قرار گیرند، آشکارا تمرکز را از تلاش برای دستیابی به نتایج کلیدی برداشته و به عاملی بر ضد خود تبدیل می شوند.

 

توصیه هایی برای ارائه ی بازخورد در مدیریت عملکرد کارکنان

در بسیاری از مواقع، بازخوردها منجر به عدم رضایت و دلزدگی کارکنان می شوند. بدین ترتیب روشن است که نتیجه ی مورد انتظار از بازخورد دریافت نمی شود. علت یا علل این عدم موفقیت برای بسیاری از مدیران جوان مبهم است.

بسیاری از مدیران موفق زمانی که از تجربیاتشان درخصوص بازخورد دادن می گویند، محیط خصوصی برای ارائه ی بازخورد که دیگران در آن حضور ندارند را از یاد نمی برند. به همین دلیل توصیه می شود که بازخورد های مثبت و سازنده را فوری و در محیطی خصوصی ارائه دهید. آنان همچنین کسب دیدگاه ها و نظرات کارکنان در مورد آنچه که می توانست به نحو متفاوتی انجام شود را حتماً در برنامه ی بازخورد متقابل شان می گنجانند.

دقیق بودن نکاتی که مورد اشاره قرار می گیرند، بسیار مهم است؛ رفتارهایی که مؤثر و یا غیرمؤثر بوده اند باید دقیقاً مشخص شده و آشکار شوند.

بسیار پیش آمده است که ارزیابی کنندگان گرایش دارند که در جلسات مدیریت و ارزیابی عملکرد، به ویژگی های افراد بپردازند، به جای آنکه روی آنچه که افراد انجام داده و یا انجام نداده اند، تمرکز کنند. نتیجه ی این جلسات باید برنامه ای همدلانه و دربرگیرنده ی گام های دستیابی به نیازهای توسعه ای باشد. همین اتفاق در مورد روش توسعه و بهبود و احیاناً منابع و ابزارهایی که برای این کار نیاز است، نیز باید اتفاق بیفتد.

در ارزیابی عملکرد پایانی که پس از انجام این مراحل روی می دهد، نبایستی شرایط و موقعیتی که کارمند با آن مواجه بوده، فراموش شود. بهتر است مشخصاً به محدودیت ها و شرایطی که ارزیابی شونده در آن، به دستاوردهایی رسیده، اشاره شود.

بدین ترتیب اقدامات مشخصی که کارمند انجام داده تا به نتایج دست یابد، برجسته شده و به نوعی از زحماتش تقدیر می شود. افراد با عملکرد خوب و برجسته، دوست دارند که مفید باشند و اقدامات شان به جا و درست باشد. به همین خاطر اگر اثر دستاوردهای کارمند روی واحد یا سازمان توصیف و بازگفته شود، بسیار خوشنود خواهند شد.

این اقدامات ساده در مدیریت و ارزیابی عملکرد می تواند شما را از بسیاری از گزندها و ناخوشی های ناشی از جلسات مدیریت عملکرد برهاند.

 

یادداشت های مرتبط با مدیریت عملکرد کارکنان

دوره مدیریت عملکرد بر اساس توافقنامه عملکردی

گامهایی برای اجرای مدیریت عملکرد اثربخش

مدیریت عملکرد سنتی/ چابک

مدیریت عملکرد دورکاری و چالش های شیوع کرونا

مدیریت عملکرد؛ مورد کاوی نوکیا

…