حیطه نظارت مناسب مدیران در طراحی ساختار
در سال های اخیر در زمینه ی سازمان دهی و طراحی ساختار سازمانی، اتفاقات زیادی افتاده است. یکی از مهم ترین پرسش هایی که با آن مواجه می شویم، تعداد افرادی است که باید به یک مدیر گزارش دهند. با این وصف همچنان مدیران و سازمان های زیادی به دنبال پاسخ آسان، یعنی عدد مشخصی به عنوان استاندارد هستند. و چه ضربه های مهلکی که اعمال استانداردها به کارهای خلاقانه و نوآوران وارد می کند. رؤیای کشف و استفاده از ایده های جهان شمول در مورد حیطه ی نظارت هم از این قاعده مستثنی نمانده: یک عدد جادویی که نشان دهنده ی حیطه ی نظارت مناسب و تعداد کارکنان که قابل نظارت توسط یک مدیر برای دستیابی به اثربخشی و کارآیی بهینه باشد!
شرکت مشاوره ای مک کنیزی با ارائه ی ده ها سال پشتیبانی به سازمان های پیشرو دنیا در زمینه باز طراحی ساختار سازمان، روشن کرد که یک عدد رؤیایی مشخص که متناسب با انواع مدیران و کاری که انجام می دهند، وجود ندارد.
در حقیقت دنبال کردن یک عدد ثابت می تواند اثر بخشی را کاهش دهد. با این حال در اینجا راهی جدید برای مشخص کردن حیطه ی نظارت و کنترل بهینه پیشنهاد می شود. با این روش، شرکت ها در بنیان نهادن سازمانی که با درنظر گرفتن محیط و استراتژی برای هدف شان متناسب سازی شده باشد، توانمند می شوند.
نتیجه این است که بهینه کردن حیطه ی نظارت، نیازمند درک صحیحی از پیچیدگی و طبیعت کار در حال انجام توسط مدیر و کارکنان مستقیمش می باشد. با مطالعه ی هزاران شغل مدیریتی، پنج الگوی مختلف انعکاس دهنده ی انواع کارهای مدیریتی طبقه بندی شد که عبارتند از بازیگر/ مربی ها، مربی، سرپرست، تسهیل کننده و هماهنگ کننده.
با به کار بستن این الگوهای مدیریتی در نقشه های فعلی مدیریتی، قادر به شناسایی فرصت هایی برای تنظیم حیطه ی نظارت، بهبود اثربخشی، کارآیی، سرعت و بهره وری در طراحی ساختار سازمان خواهید شد.
هر نقش در داخل سازمان با توجه به چهار جنبه ی “پیچیدگی مدیریتی”، “اختصاص زمان”، “استاندارد شدگی فرآیند”، “تنوع کار” و “مهارت های مورد نیاز تیم”، قابل مشخص شدن روی این نقشه ی پنج الگویی مدیریتی خواهد بود.
بازیگر/ مربی (Player Coach)
یک بازیگر/ مربی، دارای سطحی حیاتی از مسؤولیت فردی است. خطوط راهنما یا فرآیندهای استاندارد شده برای این کار وجود ندارد. تیم، مجموعه متنوعی از کارهای مختلف را انجام می دهد، در حالی که این کارها معمولا تکرارپذیر نیستند. خودکفایی تنها بعد از چند سال به دست آمده و نیازمند مهارت هایی است که تنها با کارآموزی مداوم کسب می شوند.
نمونه ی شغل: معاون اجرایی عملیاتی مدیر
حیطه ی نظارت مناسب بین ۳ تا ۵ نفر به صورت مستقیم است.
مربی (Coach)
یک الگوی مدیریتی به شکل مربی، سطح بالایی از مسؤولیت فردی داشته و در عین حال از طرف دیگران پشتیبانی اجرایی دریافت می کند. در این وضعیت، خطوط راهنمای فرآیندی تهیه شده اند. افراد زیر مجموعه، معمولاً بیش از یک نوع کار را انجام می دهند. علاوه بر این برای یک نوع کار واگذار شده، فعالیت های مدیر به طرز متفاوتی انجام می شود. خودکفایی معمولاٌ در طول یک سال قابل کسب شدن است؛ چون این کارها نیازمند مهارت هایی است که تنها در طول دوره ی کارآموزی بلند مدت ساختارمند قابل اکتسابند.نظارت مناسب مدیران
نمونه ی شغل: مدیر تحلیل های مشتریان در یک گروه بازاریابی
حیطه ی نظارت مناسب بین ۶ تا ۷ نفر به صورت مستقیم است.
سرپرست (Supervisor)نظارت مناسب مدیراننظارت مناسب مدیران
یک سرپرست، سطح متوسطی از مسؤولیت فردی بر عهده داشته و از سوی دیگران در زمینه های اجرایی هدایت می شود. فرآیندکاری استاندارد شده است. افراد زیر مجموعه نوع کار مشابه با هم دارند ولی فعالیت ها به طرق متفاوتی انجام می شوند. خودکفایی می تواند بسیار سریع کسب شود. (مثلا در طول ۶ ماه) زیرا کار نیازمند مهارت هایی است که از طریق میزان متوسطی از کارآموزی با روش استاندارد شده قابل توسعه یافتن هستند.
نمونه ی شغل: مدیر حساب مشتریان و معاون ارشد مالی
حیطه ی نظارت مناسب بین ۸ تا ۱۰ نفر به صورت مستقیم است.نظارت مناسب مدیران
تسهیل کننده (Facilitator)
یک تسهیل کننده، مسؤولیت محدودی برای امور فردی دارد و سطح پاسخگویی وی برای مدیریت کارهای روزمره ی دیگران بسیار محدود است. کار به میزان زیادی استاندارد شده است و اعضای تیم، کارها و فعالیت های مشابهی انجام می دهند. خودکفایی می تواند بین یک تا دو ماه کسب شود؛ چون مهارت ها می توانند به سرعت کسب شوند یا حتی ممکن است افراد زیر مجموعه بخش اعظم مهارت های شغلی را قبل از شروع کردن کار داشته باشند.
نمونه ی شغل: مدیر حسابداری حسابهای دریافتی/ پرداختی در یک سازمان بزرگ مالی نظارت مناسب مدیران
حیطه ی نظارت مناسب بین ۱۱ تا ۱۵ نفر به صورت مستقیم است.
هماهنگ کننده (Coordinator)نظارت مناسب مدیران
یک هماهنگ کننده تقریبا تمام زمان روزانه اش را در حال مدیریت کارهای روزمره است. کار به میزان زیادی استاندارد و یا حتی خودکارسازی شده است. افراد مجموعه، کار و فعالیت های دقیقاً مشابهی انجام می دهند. خودکفایی در طی چند هفته قابل به دست آوردن است زیرا کار نیازمند چند مهارت مشخص است یا اینکه افراد قبل از ورود به شغل این مهارت ها را دارند.
نمونه ی شغل: مدیر یک مرکز تماس
حیطه ی نظارت مناسب بین ۱۵ نفر و بالاتر به صورت مستقیم است.
رایان راهبرد چابک
آمورش و مشاوره تخصصی مدیریت منابع انسانی
دوره سازماندهی و ساختار واحد HR
دوره های آموزش منابع انسانی هی گروپ
مصاحبه با دیو اولریش – رهبران مواظب افرادشان در این همه گیری باشند
shining objective یا “اهداف درخشان”
مدل چهارسطحی ارزیابی اثربخشی کرک پاتریک
شناسنامه و شرح شغل مدیر منابع انسانی (۰۰-۳۰۴۰-۱۱)
توصیه مرسر برای صد روز اول CHRO
واکسن هایی برای بهره وری در دورکاری
مطالب و مقالات مشابه:
ویژگیهای خاص کارگاههای آموزشی رایان راهبرد چیست؟
کارگاههای رایان راهبرد بر اساس مدلها و روشهای روز دنیا و با رویکرد ایجاد مهارت تخصصی تدارک دیده شدهاند و یادگیری انجام موضوع آموزش پس از مشارکت فعال تضمین شده است. این مهارتها برای مدیران و متخصصان منابع انسانی یک مزیت رقابتی ایجاد میکنند تا در موقعیتهای شغلی مناسبی در این حرفه قرار گیرند.
رویکرد رایان راهبرد در ارائۀ خدمات مشاوره منابع انسانی چگونه است؟
رایان راهبرد تأکید زیادی به درونیسازی متدهای به کار گرفتهشده در سازمانها دارد. به طوری که تمامی پروژههای مشاوره پس از آموزش به ذینفعان و متولیان منابع انسانی سازمان آغاز میشوند. بدین ترتیب اجرا با آگاهی از دورنما و تسلط بر تکنیک همراه خواهد بود. سازمان نیز در آینده وابسته به مشاور نبوده و میتواند خود، بهروزرسانیها را متناسب با تغییرات پیش برد.
مطالب و یادداشت‌های وب سایت رایان راهبرد چابک چه ویژگی‌هایی دارد؟
کادر تحریریه رایان راهبرد چابک متشکل از متخصصان منابع انسانی با تسلط بر روزنامه‌نگاری است و متفاوت با فعالان دیجیتال مارکتینگ فعال در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی، به کیفیت محتوا وفادارند. مطالب و یادداشت‌هایی که در وب سایت منتشر میشوند، عمدتاً محتوای تولیدی و یا ترجمه‌ای از روندها و سیگنال‌های موجود در فضای جهانی منابع انسانی است که خاص رایان راهبرد است. این محتواها برای اولین بار به زبان فارسی منتشر میشوند.