مدیریت عملکرد؛ مورد کاوی نوکیا

مطالعه موردی مدیریت عملکرد در شرکت نوکیا در شانزدهمین همایش بین المللی جبران خدمات و مزایا-ژوئن ۲۰۱۲

مقدمه:

روش مدیریت عملکرد و فرآیندی که طی آن عملکرد پرسنل اندازه گیری و امتیاز داده می شود، با توجه به تغییرات و چالش های پیش رو قابل بازنگری است. سازمان همانند دیگر فعالیتها و استراتژی هایش ناچار به بررسی محیط و اطمینان از کارآیی روش مدیریت عملکرد مورد استفاده است؛ چه در غیر اینصورت، عدم مدیریت عملکرد موجب می شود که تمایز کافی بین کارکنان تلاشگر و کارکنان بی توجه صورت نگرفته و نیز اطمینانی برای نایل شدن سازمان بر اهدافش وجود نداشته باشد. روشن است که در این وضعیت، چالش جدیدی به چالشهای موجود اضافه شده و سازمان در ورطه ای جدید می افتد.

در این راستا ارزیابی روش مدیریت عملکرد شرکت نوکیا و نتایج حاصله با توجه به ورود رقبای جدید بسیار پیشرو به بازار تکنولوژی اطلاعات توسط یکی از مدیران منابع انسانی این شرکت انجام گرفته که در نوع خود برای مدیران و متخصصان منابع انسانی شرکتهای کشورمان بسیار آموزنده است. (مشاوره منابع انسانی رایان راهبرد چابک)

در شرکت نوکیا افرادی از ۱۱۳ ملیت متفاوت، در ۷۳ کشور مختلف پراکنده هستند که ۴۱ درصد آنها را زنان تشکیل می دهند. این شرکت ۱.۳ میلیارد کاربر با ۸۵۰۰۰۰ مرکز فروش دارد.

بر اساس واقعیات ذیل در استراتژی نوکیا تغییراتی صورت گرفته است:

· ۱۱ فوریه ۲۰۱۱، پلات فرم جدید تأیید شد.

· استراتژی جدید کسب و کار، مشارکت با مایکروسافت گردید

· رویکرد جدید در راهی که طبق آن عمل می کنیم، حرکت به سمت “قویترین رقیب” بودن در بازار است.

· فرهنگ مبتنی بر عملکرد و رفتار گردید که به عنوان یکی از ۶ رکن اصلی تغییر شناخته شده است.

· مدیریت به این نتیجه رسید که مدیریت عملکرد به سبک قدیم دیگر جوابگو نیست.

خلق فرهنگ مبتنی بر عملکرد در نوکیا

رویکرد سابق یه مدیریت عملکرد در نوکیا اینگونه بود:

· ارزیابی عملکرد به صورت سالانه صورت می گرفت

· هر فرد رتبه بندی هایی در مورد اینکه “چه کاری” را “چگونه” انجام داده دریافت می کرد.

· مقیاس عملکرد به صورت سه درجه ای بود.

· یک جدول مشخص شده بود که نشان می داد که کل رتبه بندی ها برچه مبنایی با در نظر گرفتن ترکیبی از “چه کاری” و “چگونگی” انجام کار مشخص شده توسط مدیران انجام شود.

· هیچ گونه تعیین اعتباری انجام نمی شد.

· مدیران صفی اختیار کامل در این امر داشتند.

رویکرد جدید مدیریت عملکرد از ۱ ژانویه ۲۰۱۲ به صورت ذیل تغییر یافته است:

تمرکز بر رفتارهای رقابتی در عملکرد با توجه به سه اصل مسئولیت پذیری، همدلی و فوریت صورت گرفت. بر این اساس

۱) اهداف همه ی کارکنان باید از طریق اهداف فردی ای که در جهت نیل به اهداف تیمی هستند، مستقیما با استراتژی نوکیا ارتباط پیدا کنند. 

۲) ساده کردن فرایند برای کارکنان و مدیران صفی صورت گیرد.

۳) تمام کارکنان باید  به طور دقیق بدانند که عملکردشان در هر مقطع زمانی از سال چگونه بوده است.

۴) استفاده مداوم و منصفانه از رتبه بندی های عملکرد توصیه گردید.

۵) رتبه بندی عملکرد باید بین کارکنان تمایز بیشتری ایجاد کند

۶) کارکنان باید در زمانهای مشخصی از سال در مورد مسیر شغلی و توسعه و بهبود خود بحث کنند.

۷) هدف روی تمرکز بر گفتگو در مورد کیفیت بین مدیر و کارمند قرار داده شد.

اکنون در مورد هر کدام از موارد فوق تمرکز بیشتری نموده و وضعیت گذشته با وضعیت بهبود یافته مقایسه می شود.

۱‑کارکنان را با اهداف مرتبط کنید

در گذشته:

کارت های امتیاز برای هر یک از کارکنان بدون هیچ گونه شخصی سازی ای تهیه می شد.

اکنون:

هر یک از کارکنان در مورد نوکیا و اهداف تیمی مطالبی را می شنوند و می نشینند و با مدیر خود در مورد سهم خود در تیم صحبت می کنند. آنها در مورد مجموعه اهدافی که می تواند تغییر کند و یا در طی سال اضافه شود نیز توافق می کنند.

۲‑کارکنان می دانند که چگونه عمل می کنند

در گذشته

کارکنان سالانه یک گفتگو در مورد ارزیابی عملکرد داشتند

اکنون:

کارکنان در مورد هدف گذاری با مدیران خود گفتگو می کنند. آنها در هر فصل جلسه ای را به بررسی می پردازند، که این بررسی فصلی شامل یک بازنگری در میان سال و یک مرور رسمی در پایان هر سال هم می باشد.

۳‑متمایز کردن رتبه بندی های عملکرد

در گذشته:

سه رتبه عملکردی وجود داشت. هیچگاه توزیع مورد انتظار منجر به این نمی شد که ۸۱ درصد از کارکنان در سطح عملکرد مطلوب قرار گیرند.

اکنون:

۵ رتبه عملکردی وجود دارد( که از استثنایی تا نامطلوب طبقه بندی می شوند) و توزیع مورد انتظار به بخشها و قسمتها ابلاغ گردید ( ۸۵ درصد انتظار می رود که در سطح باارزش یا بالاتر باشند)

۴‑رتبه بندی های عملکرد به طور مستمر به کار برده می شوند.

در گذشته:

صلاحدید مدیران صفی در رتبه بندی عملکرد به کار برده می شد.

اکنون:

هم به عملکرد و هم به پتانسیل توجه می شود.

مدیران صفی رتبه بندی در مورد عملکرد و نمرات بالقوه را پیشنهاد می دهند که به جلسات معتبر و متناسب سازی مدیریت عملکرد فرستاده می شود. جلسات معتبر سازی متشکل از گروهی از مدیران همکار می باشد( که در آن تقریبا در مورد ۱۰۰ کارمند گفتگو می شود). این جلسات معتبر و متناسب سازی به رتبه بندی نهایی عملکرد و نقشه موقعیت استعدادها برای کارکنان منجر می شود. ضمناً  رتبه بندی عملکرد به صورت مداوم مورد استفاده قرار می گیرد.

۵‑اهمیت بحث های کارراهه شغلی و توسعه

در گذشته:

هیچ فشاری برای برنامه ریزی توسعه فردی و یا گفتگو در مورد مسیر شغلی وجود نداشت و تنها زمانی این موضوع اتفاق می افتادکه مدیر، خود به آن علاقه داشت.

اکنون:

زمان مشخصی در چرخه سالانه هر فرد برای صحبت در مورد توسعه در نقش کنونی و نیز آرمان های مسیر شغلی در آینده تعیین شده است.

۶- آسان کردن فرآیند

در گذشته:

عملکرد سالانه بود و گفتگو در مورد اهداف انگیزشی جداگانه هر شش ماه یکبار و با ابزار و فرایندهای متفاوت انجام می گرفت.

اکنون:

تعیین اهداف انگیزشی جداگانه بجز در مورد فروش متوقف شده است. این اهداف همچنین وزن دهی نمی شوند. ابزار مورد استفاده نیز ساده سازی شده است( یک برنامه ی هدف قابل تغییر و منعطف برای یک سال، صرف نظر از تغییرات شغل، تغییر در کشور محل کار و ارتقاها تدوین گردیده است) یک فرم مرور عملکرد هم در پایان هر سال ارائه و تکمیل می شود.

۷‑تمرکز بر کیفیت گفتگو

در گذشته:

تمرکز بر فرایند ها و ابزار بوده در حالی که

اکنون:

تمرکز بر گفتگو در مورد کیفیت است. در عین حال تاکید بر مکالمه بیش از کارتهای امتیازی یکسان و محتوم گردیده و بازخور به موقع و سازنده نیز مورد توجه دقیق قرار گرفته است.

جمع آوری فرآیندهای پیش گفته درکنار یکدیگر — چرخه سالانه کارکنان



Text Box: عملکرد و پتانسیلخلاصه گزارش:

رویکرد جدید یکسال است که آغاز به کار کرده است. قطعاً هدف گذاری چالش برانگیز بوده است و با اطمینان می توان گفت پیشرفت صورت گرفته است. اکنون ۸۱ درصد از کارکنان هدف دارند؛ کیفیت اهداف متفاوت است. عمل هدف گذاری در طول سال ادامه دارد همانطور که ما اولویتها را تغییر می دهیم و با گذشت زمان بهبودها را مشاهده می کنیم.

شایان ذکر است که اولین بررسی فصلی نظارت نشده است (رویکرد عدم مداخله از جانب منابع انسانی انتخاب شده است) ولی دوره بازنگری میانه سال از ژوئن آغاز می شود و تا آگوست ادامه دارد که هم اکنون در حال نظارت بر آن هستیم [مطلب در تیر ماه ارائه شده است] نمی توان تا رسیدن به پایان ژانویه ۲۰۱۳دید واضحی داشت ولی در این موقع، یک سال کامل برای مشاهده در دسترس خواهد بود ما وارد دومین دوره هدف گذاری خود می شویم و انتظار داریم که موضوع جا افتاده و از اینکه خیلی جدید باشد، دور شود.

ارائه دهنده: دیوید راکی، مدیر پاداش و عملکرد منطقه هند، خاورمیانه و آفریقای شرکت نوکیا

رایان راهبرد چابک ارائه دهنده روشهای نوین مدیریت عملکرد

هنر ارائه بازخورد منفی در پنج گام

دوره غیرحضوری مدیریت عملکرد بر مبنای توافقنامه عملکردی

ویژگی‌های خاص کارگاه‌های آموزشی رایان راهبرد چیست؟

کارگاه‌های رایان راهبرد بر اساس مدل‌ها و روش‌های روز دنیا و با رویکرد ایجاد مهارت تخصصی تدارک دیده شده‌اند و یادگیری انجام موضوع آموزش پس از مشارکت فعال تضمین شده است. این مهارت‌ها برای مدیران و متخصصان منابع انسانی یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند تا در موقعیت‌های شغلی مناسبی در این حرفه قرار گیرند.

رویکرد رایان راهبرد در ارائۀ خدمات مشاوره منابع انسانی چگونه است؟

رایان راهبرد تأکید زیادی به درونی‌سازی متدهای به کار گرفته‌شده در سازمان‌ها دارد. به طوری که تمامی پروژه‌های مشاوره پس از آموزش به ذینفعان و متولیان منابع انسانی سازمان آغاز می‌شوند. بدین ترتیب اجرا با آگاهی از دورنما و تسلط بر تکنیک همراه خواهد بود. سازمان نیز در آینده وابسته به مشاور نبوده و می‌تواند خود، به‌روز‌رسانی‌ها را متناسب با تغییرات پیش برد.

مطالب و یادداشت‌های وب سایت رایان راهبرد چابک چه ویژگی‌هایی دارد؟

کادر تحریریه رایان راهبرد چابک متشکل از متخصصان منابع انسانی با تسلط بر روزنامه‌نگاری است و متفاوت با فعالان دیجیتال مارکتینگ فعال در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی، به کیفیت محتوا وفادارند. مطالب و یادداشت‌هایی که در وب سایت منتشر می‌شوند، عمدتاً محتوای تولیدی و یا ترجمه‌ای از روندها و سیگنال‌های موجود در فضای جهانی منابع انسانی است که خاص رایان راهبرد است. این محتواها برای اولین بار به زبان فارسی منتشر می‌شوند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Scroll to top