مدیریت عملکرد؛ نه به روش سنتی

اگر مدیری هستید که از سیستم ارزیابی کارکنانتان نا امید شده و ضعف های عمده ای در آن می بینید و کمبودهای آن را باعث عدم دستیابی به اهداف می دانید، و یا از دسته کارشناسانی هستید که سیستم های ارزیابی شرکتتان را نا کارآ و ناعادلانه می دانید که نه تنها اثر مثبتی روی عملکرد نمی گذارد، بلکه حتی به کار تیمی در شرکت ضربه زده، در مطلب زیر با ما همراه باشید:

مدتی است که مدیریت عملکرد نمره ای پایین، حتی توسط کسانی که آن را به کار گرفته اند کسب کرده است. نزدیک به ۶۰% از مدیران ارشد منابع انسانی، سیستم مدیریت عملکرد سازمان خود را در رده C و یا حتی پایینتر ارزیابی کرده اند. به گفته وال استریت ژورنال، یک مطالعه دانشگاهی که بر اساس نظر سنجی با مشارکت بیش از ۶۰۰ کارمند انجام شده، نشان می دهد که دو سوم از ارزیابی ها اثری روی عملکرد کارکنان نداشته و یا حتی اثر منفی داشته است.

مدیریت عملکرد به طریق مرسوم شکست خورده است. بر اساس نظر سنجی که رویترز از کارکنان آمریکایی انجام داده، چهار نفر از هر پنج نفر از مرور عملکرد کارشان ناراضی هستند.[i] ۴۶% از پاسخ دهندگان به یک تحقیق که توسط Globoforce و SHRM انجام شده گفتند که مرور عملکرد سالیانه، روش ارزیابی مناسبی از کارشان نیست. (و اینها همان گروهی هستند که مرور عملکرد بسیاری از شرکتها را انجام می دهند)

بر طبق مقاله ای که توسط بولتن روانشناسی[ii] منتشر گردید، روانشناسان به این نتیجه رسیدند که حداقل ۳۰% از مرورهای عملکردی به کاهش عملکرد کارکنان ختم می شوند.[iii]

برای حل مشکل با نام آن شروع کنید

نخستین مشکل مرور سالیانه عملکرد این است که سالیانه اجرا می شود. روشن است که گرفتن بازخورد چه خوب و چه بد برای مدت یکسال موجب نیشتر زدن به عملکرد کارمند نخواهد شد. بازخوردی که تنها در شرایط استثنایی و به ندرت ارائه شود کمکی به افراد برای بهبود عملکردی که بر اساس فرآیندی همیشه جاری است، نخواهد کرد. ارائه بازخورد زودهنگام احتمال مفید و آموزنده بودنش را زیاد می کند. مربیان، معلمان و یا مدیران خارق العاده ای که در زندگی داشته اید را به یاد بیاورید. احتمالاً آنها راهی برای بازخورد مفید و به موقع داشته اند.

کمبود بازخورد به موقع، تنها یکی از کمبودهای اصلی در فرآیندهای مدیریت عملکرد سنتی و بر اساس مرور عملکرد سالیانه است.

اجباری بودن واضح است که ما برای بازخوردهای نادر ساخته نشده ایم. ما در طی مراحل رشد هم جسات مرور عملکرد دقیق و سفت و سخت با والدینمان نداشته ایم. اگر رفتار ناخوشایندی از ما سر زده باشد، فوراً در مورد آن صحبت می شد. اگر هم رفتار خوبی از ما بروز می کرد، با بارانی از تقویت مثبت از طرف ایشان مواجه می شدیم. پدر و مادر در پایان فصل و یا سال نمی نشستند که با ما عملکرد گذشته را مرور کنند. به همین ترتیب آرزو و انتظار داریم که ارتباطات بیشتری در مورد ارزش و اثر مشارکتهایمان دریافت کنیم.

افراد از مواجهه با آن متنفرند کارکنان از مرور عملکرد می ترسند؛ مدیران هم آنان را بیشتر می ترسانند. نمی توانید افراد زیادی پیدا کنید که از احساس تحت محاکمه بودن لذت ببرند؛ همچنین افراد زیادی هم نیستند که از بودن در جایگاه هیأت منصفه لذت ببرند. بر اساس تحقیق سال ۲۰۱۱ پیگیری شرایط نیروی کار گلوبوفورس[iv] ۵۲% از کارکنان آمریکایی فکر نمی کنند که مرور سالیانه عملکرد راه مناسبی برای ارزیابی کاری که انجام می دهند باشد.[v]

در زمان یکسان برای همه اتفاق می افتند تلاش برای فشرده کردن همه کارکنان از طریق یک فرآیند مرور عملکرد در طی حدود دو هفته، دلهره آور و نابخردانه است. کارکنان در نقاط مختلفی از زمان به بازخورد نیاز دارند و مدیران برای تمرکز روی نیازهای خاص هر یک از کارکنان به زمان نیاز دارند.

بیطرفانه نیستند یک مدیر لزوماً بهترین فرد برای قضاوت در مورد عملکرد پرسنل زیر مجموعه نیست. مرور سنتی عملکرد اجباراً دیدگاه یک فرد را در برابر فردی دیگر قرار می دهد. ممکن است مشکلات شخصیتی هم در میان باشند. یک مدیر ممکن است دید خوبی از ارزش و مشارکت یک کارمند نداشته باشد. همچنین احتمال دارد که مجهز به ابزارهای لازم برای دادن بازخورد معنی دار نباشد.

اما آیا راه بهتری برای ارزیابی عملکرد مناسب یک کارمند و اثر آن بر سازمان وجود دارد؟

سازمانهایی که روش مدیریت استعدادها را به کار می گیرند در مقایسه با رقبای موجود در صنعت خود، عملکرد مالی بهتری را نشان می دهند. این سازمانها، فعالیتهای مشخص مدیریت استعدادها که آنها را متفاوت می کند، تعهد خدمت کارکنان و همراستا کردن سیستم مدیریت عملکرد و تقدیر از کارکنان را درک کرده و اجرا می کنند.[vi]

فلسفه جوامع را وارد کنید

مفهومی که پشت فلسفه اجتماعات قرار گرفته این است که دانش مجموعه بر دانش فردی غالب است [همه چیز را همگان دانند] وقتی که به دانش یا عقاید گروهی از افراد تلنگری وارد می شود، نتیجه همراه با اطلاعات تکمیل تر و تصویری کاملتر از واقعیت در مقایسه با زمانی که تنها از یک فرد کارشناس پرسیده شود خواهد بود.

مفهوم معادل آن منبع یابی از جمعیت[vii] است که بروز تفکرات و دانش افراد را از میان مخاطبان گسترده برای ارائه تسهیل می کند. مثال کاملاً شناخته شده در این مورد یِلپ[viii] است که گشتن رستورانها و فروشگاهها را توسط کاربران عادی به جای انجام غیر مستقیم این کار از طریق نویسندگان روزنامه ها و مجلات برقرار ساخت. نتیجه بازدید تقریباً ۲۲ میلیونی از خرده فروشی های کشورهای مختلف دنیا بوده است.

به همین روش ویکیپدیا هم از منبع یابی جمعیتی انکلوپدیا استفاده کرد که بر اساس آن، هر کسی که دانشی در زمینه خاصی داشت، می توانست مشارکت کند. در نتیجه ویکیپدیا امروزه بیست میلیون مقاله دارد و یکی از ده وب سایت پربازدید در کل دنیاست.

امروزه کسب و ارائه دانش بیش از هر زمان دیگری برای افراد آسانتر شده است. افراد شجاع می توانند از راههای هوشمندانه ای برای جمع بندی اطلاعات به منظور معنی دار کردن و مفید کردن آن استفاده کنند.

جمع بندی بازخوردهای عملکرد در محیط کار نیز به همین صورت می تواند درست باشد.

فلسفه محل کار

محیط کاری را تصور کنید که در آن می توانید مدیریت عملکرد را منبع یابی جمعیتی کنید. فکر می کنید چگونه شود؟ آیا کاربردی خواهد بود؟

قبل از هر کاری یک مرحله به عقب رفته و تصور کنید که چگونه حلقه بازخورد عملکرد که به خوبی فراگیر شده می تواند شروع به شکل گرفتن کند. به مثالهایی که در مورد یلپ و ویکیپدیا زده شد به همراه علت کاربردی بودن آن روشها برگردید. بسیاری از آنها به طبیعت انسانی بر می گردد. در مورد مثال یلپ، برآورد می شود که توانایی آن در جلب جمعیت حیاتی به این واقعیت ساده که افراد از به اشتراک گذاشتن تجربیاتشان در مورد رستورانهای مختلف لذت می برند و نیز افراد قبل از رفتن به رستوران دوست دارند که آنها را مرور کنند برمی گردد. در مورد ویکیپدیا خصوصیت علاقه به اشتراک گذاشتن دانش یکی از پایه های بشریت و به طور کلی برای جوامع است.

پرسش اینجاست: چه چیز اساسی وجود دارد که افراد دوست دارند در محل کار به دست بیاورند؟ یک پاسخ این است که آنها دوست دارند مورد تشکر واقع شوند. و اغلب افراد از اینکه تشکر کنند هم لذت می برند.

اگر شرکت شما از سیستم یا چارچوب معمول برای ارائه و دریافت تقدیر برخوردار باشد، احساس معمول و طبیعت بشر، افراد را به استفاده از این چارچوب وادار خواهد کرد.

اکنون تصور کنید که شما از این چارچوب برخوردارید؛ در این وضعیت همانند یلپ و ویکیپدیا این چارچوب شروع به تشکیل جمعیت بحرانی کرده و خود تقویت کننده می شود. هنگامی که افراد بدانند که چه قدر از تشکر کردن و مورد تشکر واقع شدن خوششان می آید، تمایل پیدا می کنند که آن را به روش مستقیم تری اجرا کنند. بدین ترتیب تقدیر از دیگران مهیا کردن بازخوردهای مناسب و به موقع تبدیل به جزئی از الگوی رفتاری عمومی شرکت و در نتیجه بخشی از فرهنگ شرکت خواهد شد.

منبع یابی از جمعیت مدیریت عملکرد

حال با همراه داشتن فرهنگ تقدیر، شما منبع لازم برای خوراک رسانی پایدار یعنی بازخوردی که منبع آن از جمعیت است را برای سیستم مدیریت عملکرد خواهید داشت. با به کارگیری استراتژیک از قدردانی، نه تنها تقدیر و تشکر را با روشهای صریح و عمومی به ارزشهای سازمانی گره خواهید زد، بلکه چارچوبی نیز در دست خواهید داشت که به شما اجازه می دهد تحلیلهای معنی دار انجام دهید. اگر قدردانی کردن کاملاً به تار و پود فرهنگتان تنیده شده باشد، تبدیل به ابزار اندازه گیری درستی برای عملکرد فرد و سازمان خواهد شد.

مختصر اینکه می توانید ببینید که چه کسی با ارزشترین فرد برای سازمان بوده و کدام واحدهای سازمانی بیشتر از دیگران ارزشهای اصلی را در آغوش کشیده و کدام واحدها به واحدهای دیگر به خوبی خدمت رسانی کرده و روندها در این خصوص به چه ترتیبی هستند. به این صورت راههایی برای اندازه گیری مسائلی که قبلاً ناملموس فرض می شدند خواهید داشت. با این وصف همانطور که مشاور معروف مدیریت پیتر دراکر می گوید: آنچه که قابل اندازه گیری شدن باشد، قابل مدیریت است.

برندگان در برابر هیأت مدیره

مزایای این کار چندگانه است. انگیزه افراد با مورد تقدیر واقع شدن بالا می رود. وقتی که انگیزه افراد بالا باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که تلاشهای جلوبرنده بصیرانه ای به کار برند. به همین ترتیب بسیار بیشتر در مسیری فعالیت خواهند کرد که به همکارانشان نیز منفعت برسانند.

با این روش مدیران توسط داده های بیشتری از نقاط ورودی بیشمار در طول سال تغذیه می شوند. (هر فردی که از فرد دیگری تقدیر کرده باشد یک منبع اطلاعات برای ارزیابی عملکرد خواهد بود) و این کار تنها در یک نقطه زمانی از سال (و توسط یک مدیر مشخص شده) اتفاق نخواهد افتاد.

بر اساس نظرسنجی سال ۲۰۱۱ گلوبوفورس، ۷۸ درصد از کارکنان آمریکایی گفتند که قدردانی باعث افزایش انگیزه شان می شود. ۶۹ درصد هم مشخص کردند که اگر احساس کنند قدر زحماتشان بهتر دانسته می شود، بیشتر تلاش خواهند کرد.

با اجرای برنامه استراتژیک تقدیر و تشکر، چارچوبی برای غوطه ور کردن نیروی کار در مثبت گرایی و افزایش ضمانت احساسی بین کارکنان و شرکت خواهید ساخت.

ترجمه: مراد احمدی پور

این مطلب در روزنامه دنیای اقتصاد شنبه ۲۸ اردیبهشت منتشر گردیده است.

مطالب مرتبط:

هنر ارائه بازخورد منفی در پنج گام

مورد کاوی مدیریت عملکرد؛ مورد کاوی شرکت نوکیا

مشاوره مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک با بهره گیری از تجربیات شرکتهای بین المللی در زمینه مدیریت عملکرد، الگوی مدیریت عملکرد بر اساس توافقنامه های عملکردی را پیشنهاد می کند. روش مزبور با نظارت این گروه مشاوره ای در چند شرکت داخلی و بین المللی نیز اجرا شده و نتایج آن در پیوند زدن عملکرد فردی، گروهی و سازمانی در راستای اهداف استراتژیک شرکت محک خورده است.

شرکتهای علاقه مند به جاری ساختن این روش می توانند با روشهای ذیل اطلاعات بیشتری کسب نمایند:

ایمیل: HR@isurvey.ir

تلفن: ۴۴۶۶۷۴۰۸ و ۰۹

فکس: ۴۴۶۶۷۳۸۴

منابع

[i] http://www.reuters.com

[ii] Psychological Bulletin

[iii] http://www.psychologytoday.com

[iv] Globoforce

[v] http://www.globoforce.com

[vi] IBM Institute For Business Value, Integrated Talent Management Report

[vii] Crowd Sourcing

یلپ نام شناخته شده ی سرویس فهرست کسب و کارها و سایتی برای مرور آنها که نشانه های اجتماعی نیز در آن وجود دارد است [viii]

ویژگی‌های خاص کارگاه‌های آموزشی رایان راهبرد چیست؟

کارگاه‌های رایان راهبرد بر اساس مدل‌ها و روش‌های روز دنیا و با رویکرد ایجاد مهارت تخصصی تدارک دیده شده‌اند و یادگیری انجام موضوع آموزش پس از مشارکت فعال تضمین شده است. این مهارت‌ها برای مدیران و متخصصان منابع انسانی یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند تا در موقعیت‌های شغلی مناسبی در این حرفه قرار گیرند.

رویکرد رایان راهبرد در ارائۀ خدمات مشاوره منابع انسانی چگونه است؟

رایان راهبرد تأکید زیادی به درونی‌سازی متدهای به کار گرفته‌شده در سازمان‌ها دارد. به طوری که تمامی پروژه‌های مشاوره پس از آموزش به ذینفعان و متولیان منابع انسانی سازمان آغاز می‌شوند. بدین ترتیب اجرا با آگاهی از دورنما و تسلط بر تکنیک همراه خواهد بود. سازمان نیز در آینده وابسته به مشاور نبوده و می‌تواند خود، به‌روز‌رسانی‌ها را متناسب با تغییرات پیش برد.

مطالب و یادداشت‌های وب سایت رایان راهبرد چابک چه ویژگی‌هایی دارد؟

کادر تحریریه رایان راهبرد چابک متشکل از متخصصان منابع انسانی با تسلط بر روزنامه‌نگاری است و متفاوت با فعالان دیجیتال مارکتینگ فعال در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی، به کیفیت محتوا وفادارند. مطالب و یادداشت‌هایی که در وب سایت منتشر می‌شوند، عمدتاً محتوای تولیدی و یا ترجمه‌ای از روندها و سیگنال‌های موجود در فضای جهانی منابع انسانی است که خاص رایان راهبرد است. این محتواها برای اولین بار به زبان فارسی منتشر می‌شوند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Scroll to top