مطالعه موردی مدیریت عملکرد در شرکت نوکیا در شانزدهمین همایش بین المللی جبران خدمات و مزایا — ژوئن ۲۰۱۲

مقدمه:

روش مدیریت عملکرد و فرآیندی که طی آن عملکرد پرسنل اندازه گیری و امتیاز داده می شود، با توجه به تغییرات و چالش های پیش رو قابل بازنگری است. سازمان همانند دیگر فعالیت ها و استراتژی هایش ناچار به بررسی محیط و اطمینان از کارآیی روش مدیریت عملکرد مورد استفاده است.

در غیر این صورت، عدم مدیریت عملکرد موجب می شود که تمایز کافی بین کارکنان تلاش گر و کارکنان بی توجه صورت نگرفته و نیز اطمینانی برای نایل شدن سازمان بر اهدافش وجود نداشته باشد. روشن است که در این وضعیت، چالش جدیدی به چالش های موجود اضافه شده و سازمان در ورطه ای جدید می افتد.

در این راستا ارزیابی روش مدیریت عملکرد شرکت نوکیا و نتایج حاصله با توجه به ورود رقبای جدید بسیار پیشرو به بازار تکنولوژی اطلاعات توسط یکی از مدیران منابع انسانی این شرکت انجام گرفته که در نوع خود برای مدیران و متخصصان منابع انسانی شرکت های کشورمان بسیار آموزنده است. (مشاوره منابع انسانی رایان راهبرد چابک)

در شرکت نوکیا افرادی از ۱۱۳ ملیت متفاوت، در ۷۳ کشور مختلف پراکنده هستند که ۴۱ درصد آنها را زنان تشکیل می دهند. این شرکت ۱.۳ میلیارد کاربر با ۸۵۰۰۰۰ مرکز فروش دارد.

بر اساس واقعیات ذیل در استراتژی نوکیا تغییراتی صورت گرفته است:

· ۱۱ فوریه ۲۰۱۱، پلاتفرم جدید تأیید شد.

· مشارکت با مایکروسافت استراتژی جدید کسب و کار شد

· رویکرد جدید در راهی که طبق آن عمل می کنیم، حرکت به سمت “قوی ترین رقیب” بودن در بازار است.

· فرهنگ، مبتنی بر عملکرد و رفتار گردید که به عنوان یکی از ۶ رکن اصلی تغییر شناخته شده است.

· مدیریت به این نتیجه رسید که مدیریت عملکرد به سبک قدیم دیگر جوابگو نیست.

خلق فرهنگ مبتنی بر عملکرد در نوکیا

رویکرد سابق یه مدیریت عملکرد در نوکیا این گونه بود:

· ارزیابی عملکرد به صورت سالانه صورت می گرفت

· هر فرد رتبه بندی هایی در مورد اینکه “چه کاری” را “چگونه” انجام داده دریافت می کرد.

· مقیاس عملکرد به صورت سه درجه ای بود.

· یک جدول مشخص شده بود که نشان می داد که کل رتبه بندی ها برچه مبنایی با در نظر گرفتن ترکیبی از “چه کاری” و “چگونگی” انجام کار مشخص شده توسط مدیران انجام شود.

· هیچ گونه تعیین اعتباری انجام نمی شد.

· مدیران صفی اختیار کامل در این امر داشتند.

رویکرد جدید مدیریت عملکرد از ۱ ژانویه ۲۰۱۲ به صورت ذیل تغییر یافته است:

تمرکز بر روی رفتارهای رقابتی در عملکرد با توجه به سه اصل مسئولیت پذیری، همدلی و فوریت صورت گرفت. بر این اساس:

۱) اهداف همه ی کارکنان باید از طریق اهداف فردی ای که در جهت نیل به اهداف تیمی هستند، مستقیما با استراتژی نوکیا ارتباط پیدا کنند. 

۲) ساده کردن فرایند برای کارکنان و مدیران صف صورت گیرد.

۳) تمام کارکنان باید به طور دقیق بدانند که عملکردشان در هر مقطع زمانی از سال چگونه بوده است.

۴) استفاده مداوم و منصفانه از رتبه بندی های عملکرد توصیه گردید.

۵) رتبه بندی عملکرد باید بین کارکنان تمایز بیشتری ایجاد کند.

۶) کارکنان باید در زمان های مشخصی از سال در مورد مسیر شغلی و توسعه و بهبود خود بحث کنند.

۷) تمرکز بر «گفتگو در مورد کیفیت» به عنوان هدف بین مدیر و کارمند قرار داده شد.

اکنون در مورد هر کدام از موارد فوق تمرکز بیشتری نموده و وضعیت گذشته با وضعیت بهبود یافته مقایسه می شود.

۱‑کارکنان را با اهداف مرتبط کنید

در گذشته:

کارت های امتیاز برای هر یک از کارکنان بدون هیچ گونه شخصی سازی ای تهیه می شد.

اکنون:

هر یک از کارکنان در مورد نوکیا و اهداف تیمی مطالبی را می شنوند و می نشینند و با مدیر خود در مورد سهم خود در تیم صحبت می کنند. آنها در مورد مجموعه اهدافی که می تواند تغییر کند و یا در طی سال اضافه شود نیز توافق می کنند.

۲‑کارکنان می دانند که چگونه عمل می کنند

در گذشته

کارکنان سالانه یک گفتگو در مورد ارزیابی عملکرد داشتند

اکنون:

کارکنان در مورد هدف گذاری با مدیران خود گفتگو می کنند. آنها در هر فصل جلسه ای را به بررسی می پردازند، که این بررسی فصلی شامل یک بازنگری در میان سال و یک مرور رسمی در پایان هر سال هم می باشد.

۳‑متمایز کردن رتبه بندی های عملکرد

در گذشته:

سه رتبه عملکردی وجود داشت. هیچگاه توزیع مورد انتظار منجر به این نمی شد که ۸۱ درصد از کارکنان در سطح عملکرد مطلوب قرار گیرند.

اکنون:

پنج رتبه عملکردی وجود دارد( که از استثنایی تا نامطلوب طبقه بندی می شوند) و توزیع مورد انتظار به بخش ها و قسمت ها ابلاغ گردید ( ۸۵ درصد انتظار می رود که در سطح باارزش یا بالاتر باشند)

۴‑رتبه بندی های عملکرد به طور مستمر به کار برده می شوند.

در گذشته:

صلاحدید مدیران صفی در رتبه بندی عملکرد به کار برده می شد.

اکنون:

هم به عملکرد و هم به پتانسیل توجه می شود.

مدیران صفی رتبه بندی در مورد عملکرد و نمرات بالقوه را پیشنهاد می دهند که به جلسات معتبرسازی و صحهگذاری و متناسب سازی مدیریت عملکرد فرستاده می شود. جلسات معتبر سازی متشکل از گروهی از مدیران همکار می باشد (که در آن تقریبا در مورد ۱۰۰ کارمند گفتگو می شود). 

این جلسات معتبرسازی و متناسب سازی به رتبه بندی نهایی عملکرد و نقشه موقعیت استعدادها برای کارکنان منجر می شود. ضمناً  رتبه بندی عملکرد به صورت مداوم مورد استفاده قرار می گیرد.

۵‑اهمیت بحث های کارراهه شغلی و توسعه

در گذشته:

هیچ فشاری برای برنامه ریزی توسعه فردی و یا گفتگو در مورد مسیر شغلی وجود نداشت و تنها زمانی این موضوع اتفاق می افتادکه مدیر، خود به آن علاقه داشت.

اکنون:

زمان مشخصی در چرخه سالانه هر فرد برای صحبت در مورد توسعه در نقش کنونی و نیز آرمان های مسیر شغلی در آینده تعیین شده است.

۶- آسان کردن فرآیند

در گذشته:

عملکرد سالانه بود و گفتگو در مورد اهداف انگیزشی جداگانه هر شش ماه یکبار و با ابزار و فرایندهای متفاوت انجام می گرفت.

اکنون:

تعیین اهداف انگیزشی جداگانه بجز در مورد فروش متوقف شده است. این اهداف همچنین وزن دهی نمی شوند. ابزار مورد استفاده نیز ساده سازی شده است (یک برنامه ی هدف قابل تغییر و منعطف برای یک سال، صرف نظر از تغییرات شغل، تغییر در کشور محل کار و ارتقاها تدوین گردیده است) یک فرم مرور عملکرد هم در پایان هر سال ارائه و تکمیل می شود.

۷‑تمرکز بر کیفیت گفتگو

در گذشته:

تمرکز بر فرایند ها و ابزار بوده در حالی که

اکنون:

تمرکز بر گفتگو در مورد کیفیت است. در عین حال تاکید روی مکالمه، بیش از کارت های امتیازی یکسان و محتوم است و بازخور به موقع و سازنده نیز مورد توجه دقیق قرار گرفته است.

جمع آوری فرآیندهای پیش گفته درکنار یکدیگر — چرخه سالانه کارکنان

خلاصه گزارش:

رویکرد جدید در زمان ارائه ی اسن گزارش، یکسال است که آغاز به کار کرده است. قطعاً هدف گذاری چالش برانگیز بوده است و با اطمینان می توان گفت پیشرفت صورت گرفته است. اکنون ۸۱ درصد از کارکنان هدف دارند؛ کیفیت اهداف متفاوت است. عمل هدف گذاری در طول سال ادامه دارد؛ همانطور که ما اولویت ها را تغییر می دهیم و با گذشت زمان بهبودها را مشاهده می کنیم.

شایان ذکر است که اولین بررسی فصلی نظارت نشده است (رویکرد عدم مداخله از جانب منابع انسانی انتخاب شده است) ولی دوره بازنگری میانه سال از ژوئن آغاز می شود و تا آگوست ادامه دارد که هم اکنون در حال نظارت بر آن هستیم [مطلب در تیر ماه ارائه شده است] 

نمی توان تا رسیدن به پایان ژانویه ۲۰۱۳ دید واضحی داشت ولی در این موقع، یک سال کامل برای مشاهده در دسترس خواهد بود ما وارد دومین دوره هدف گذاری خود می شویم و انتظار داریم که موضوع جا افتاده و از اینکه خیلی جدید باشد، دور شود.

ارائه دهنده: دیوید راکی، مدیر پاداش و عملکرد منطقه هند، خاورمیانه و آفریقای شرکت نوکیا

تهیه، ترجمه و انتشار: رایان راهبرد چابک ارائه دهنده روش های نوین مدیریت عملکرد

مدیریت و ارزیابی عملکرد؛ ابزار روزآمد پیشبرد اهداف سازمان

سوالات اساسی در جلسات مرور عملکرد

مدیریت به سمت عملکرد چابک کارکنان

مدیریتِ عملکرد در بحران (کرونا)

توزیع اجباری در عملکرد

تحولات پیش روی سیستم عملکرد

ارائه بازخورد منفی در عملکرد

شفافیت جبران خدمت