در ارزیابی مشاغل به روش هی گروپ، میزان تفاوت امتیاز دانش بین مشاغلی که در وضعیت رئیس و مرئوسی (برنامه جانشین پروری) قرار گرفته اند، یکی از ابزارهای کنترلی برای کیفیت ارزیابی است.

در این روش صحه گذاری امتیازات شغلی و نتایج ارزیابی شغل، با برنامه ریزی جانشین پروری ارتباط برقرار می گردد و داده هایی مبادله می شود. البته اگر جانشین پروری بر مبنای مشاغل (و نه افراد) صورت گرفته باشد.

بدین معنی که اگر بین مشاغل جانشین (فارغ از اینکه چه کسی بر روی آن شغل منصوب شده باشد) نسبت به مشاغل بالادست، نسبت خاصی برقرار شده باشد، می توان از این اطلاعات استفاده نمود. نسبت هایی مثل معاون مدیر عامل / مدیر عامل یا مدیر تولید / مدیر کارخانه و از این قبیل مورد نظر هستند.

در این نوع از برنامه‌ی جانشینی، فرض بر این است که دانش این دو شغل یا بر هم منطبق و یا بسیار نزدیک به هم است، به همین دلیل در صورت نیاز می توان بدون گذشت زمان، جانشین را به سمت بالاتر ارتقا داد. تفاوت به قدری ظریف است که در آستانه تشخیص تفاوت قرار گرفته است.

آستانه‌ی تشخیص تفاوت در مدل هی گروپ بر اساس مطالعات و یافته های وبر — فخنر تعریف شده است. همان‌طور که می‌دانیم، بر اساس مطالعه‌ی وبر و فخنر، حد مورد نیاز از تفاوت که انسان‌ها قادر به تشخیص آن باشند، باید حداقل ۱۵٪ باشد.

از سوی دیگر می‌دانیم بر اساس جداول ارزیابی شغل هی گروپ، امتیاز هر سطح از امتیاز شامل «دانش چگونگی انجام کار»، برای معنی دار شدن، ۱۵٪ با سطح قبل و بعد فرق دارد.

حال از دو گزاره بالا می‌توان پلی بین ارزیابی مشاغل هی گروپ و جانشین‌ پروری برقرار کرد.

بدین‌ترتیب که اگر دو شغل رئیس و مرئوس باشند و نتایج ارزیابی مشاغل نیز تفاوتی حداکثر ۱۵٪ تفاوت را نشان دهد، این شغل قابلیت کاندیدا شدن به عنوان جانشین پروری را دارد.

به عبارت دیگر اگر سطح دانش با سطح سازمانی بالاتر تنها یک سطح تفاوت داشته باشد (همان ۱۵٪) به معنی دانش نزدیک به هم این دو شغل خواهد بود. در این حالت، فرد می‌تواند جانشین بلامنازع باشد.

اگر در برنامه‌ی جانشین‌پروری نیز همین رابطه تعریف شده باشد، به عبارتی بین نتایج ارزیابی شغل و جانشین پروری همراستایی وجود دارد و این به معنی همخوان بودن این دو است. در غیر این‌صورت عدم انطباقی وجود خواهد داشت که ایجاد کننده‌ی تردید در این نتایج است.

اگر این تفاوت بیشتر شود و به ۲ سطح برسد (دو برابر وضعیت قبل)، جانشینی از حالت حتمی خارج شده و به صورت جانشینی ممکن و احتمالی قابل تعریف خواهد بود.

در یک مرتبه دورتر، تفاوت دانشی ۳ سطح و بیشتر نیز نشان دهنده عمق شکاف بین دو شغل و عدم امکان جانشینی است. در این حالت به خاطر تفاوت بین دانش دو شغل بعید است که دارنده شغل، در آینده جانشین رئیس شود. و اگر این وضعیت رخ دهد، آن سازمان با عدم توانایی در حل مسائل و انجام مسئولیت های کلیدی در حیطه‌ی موردنظر مواجه خواهد شد.

این تنها یکی از نمونه‌های شگفت انگیز در این روش است. هی گروپ در طی نزدیک به یک قرن و استفاده از روش‌های به روز در مطالعه‌ی میدانی و داده‌کاوی، سیستم‌های دقیق و یکپارچه‌ای توسعه داده که به کسب و کارها در تصمیم گیری به‌ویژه در مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند.

البته کسب و کارهایی که رویکردشان تصمیمات‌گیری نه بر اساس هیجان و تصورات بی‌پایه، بلکه بر پایه‌ی چارچوبی منطقی و بر اساس داده‌های علمی است. هر کدام از اجزای این سیستم منسجم، درهم تنیده با سایر بخش‌هاست تا بیشترین منفعت را نصیب بهره‌گیران بکند.

این ویژگی‌ها ما را در شرکت مشاوره منابع انسانی رایان راهبرد مجاب کرده تا در طول حدود بیست سال گذشته، مدل هی‌گروپ را به صنایع کشور و علاقه‌مندان به منابع انسانی معرفی کرده و در کنار مشاوره، کارگاه‌های آموزشی تخصصی بر اساس این مدل برگزار کنیم.

اگر این رویکرد را می‌پسندید، کارگاه‌های آموزشی ما آماده‌ی انتقال دانش و مهارت دست اول در این زمینه با تسهیل‌گری استاد احمدی پور دارای گواهینامه از مؤسسه جهانی هی گروپ است.

مجموعه ی دوره آموزش منابع انسانی و کارگاه تخصصی